Una relación tóxica es aquella donde al menos una de las partes se hace daño o hay malestar, y lleva a situaciones destructivas. En el caso de una empresa tóxica, es donde, en la relación diaria alguno o varios de los trabajadores se le hace daño, consciente o inconscientemente.
Por contra, un ambiente socialmente agradable y positivo, podríamos definirlo, como aquel donde nosotros como individuos nos sentimos confortables ahora y esperamos seguir así de bien en el futuro.
Es decir, donde nos sentimos reconocidos y además pensamos que tenemos futuro en esa organización.
En la empresa, la famosa pirámide de Maslow se hace indispensable, ya que no deja de ser el lugar donde más tiempo pasamos a lo largo de nuestra vida, pero además, es donde conseguimos el dinero para el resto de cosas que necesitamos y nos gustan.
Por tanto necesitamos:
- Cubrir nuestras necesidades: venimos para ganar dinero.
- Sentirnos seguros: queremos hacerlo lo suficientemente bien para que no nos echen.
- Reconocimiento de grupo: queremos sentirnos parte de un grupo más grande que nosotros mismos.
- Reconocimiento personal: pero queremos destacar.
- Realización: Capacidad de evolución y mejora.
Cierto es que hay muchas empresas, trabajos y trabajadores que no aspiran a la realización, solo a «estar» y «permanecer» hasta la jubilación . Pero donde se antoja obligatorio (el reconocimiento y realización) es en los puestos directivos de las empresa privadas.
Un directivo del grado que sea, se ve empujado por los accionistas y las inmutables leyes del capitalismo a hacer «más»: vender «más», dar «más» beneficios, generar «más» ahorros. Por tanto, avanza o muere. Y es él quien transmite al resto de organización (empezando por los directivos de menor rango) la necesidad de ese «más».
Primer vector en una empresa tóxica: Las Expectativas
Establecido el hecho de que la dirección empuja hacia adelante, el resto de organización debe seguirle a un ritmo suficiente, de aquí nace el primer vector: las expectativas. Las expectativas tanto de la dirección hacia abajo, de los compañeros y departamentos entre sí y de las personas individuales que trabajan donde espera algo de sus compañeros (que pueden o no ser satisfechas) y de ellos mismos como profesionales.
Pero si analizamos un poco más las expectativas, vemos que van a estar definidas en función de una escala de valores (el segundo vector).
Segundo vector en una empresa tóxica: La escala de valores
La escala de valores es lo que va a decir si algo es bueno o malo, o suficiente o deficiente.
Va más a allá de la propia moral (eso se supone) pero desgraciadamente y aquí es donde está el conflicto, la escala de valores no se define, sino que se da por sentada. Solo a veces la dirección es consciente y manda mensajes para amoldar esa escala a sus expectativas. Pero en general la escala está basada en las interpretaciones de directivos de grado medio, donde cada uno conformará una escala muy diferentes al otro:
- basadas en «el dinero»: incentivos, ventas, …
- en «la calidad»: cero fallos, mínimos problemas…
- en la «fama»: salir en los medios o en entrevistas o en los recogimientos y premios…
Como puedes empezar a vislumbrar, si departamentos distintivos tienen escalas de valores distintas, el que no salten tensiones entre departamentos, será complicado ya que en el fondo, cada uno va por un camino (aunque el objetivo sea el mismo).
Entonces, nos encontramos en una organización donde cada grupo tiene unos intereses divergentes (que no contrapuestos) lo cual es mucho peor, ya que no se interpretan como una lucha o confrontación sino como «ineptitud» o «incompetencia«.
Tercer Vector de la empresa tóxica: El rendimiento
Y aquí tenemos el siguiente vector «la medición del rendimiento», o ¿!cómo estamos rodeados de ineptos?! (OJO, ellos es muy probable que piensen lo mismo de nosotros).
Ya habrás caído en la cuenta de que vamos mal si evaluamos nuestro rendimiento y el ajeno con nuestra propia escala de valores, ya que, como hemos visto antes, son divergentes. Entonces cuando chocamos contra otros departamentos (o personas) siempre los medimos en función de nuestra escala, y claro, o son unos ineptos o son unos pesados, pedigüeños, o «presionadores»: las dos caras de la misma moneda.
Y así llegamos a la parte más dolorosa de las situación: cuando los ánimos se caldean y empiezan las guerras (dialécticas por su puesto).
Y ¡llegó la guerra en la empresa tóxica!
Ante la continua y abrumadora incompetencia de nuestro compañero (o departamento) y viendo que nos arrastra a un bajo rendimiento, lo cual nos llevará a un empeoramiento de nuestras expectativas de reconocimiento, nos vemos obligados a «escalarlo»; es decir, a poner en conocimiento de nuestro superior esta circunstancia.
Y ahora entra en acción la magia de la argumentación.
Al igual que los niños saben cómo les tienen que decir a «papá» o a «mamá» las cosas para conseguir algo, los mayores somos iguales o peores.
Sabemos cómo argumentar a nuestros superior para que nos dé la razón. Aunque el proceso es más complejo, ya que partimos de la premisa de que tenemos razón (y en el fondo es verdad, ya que estamos siguiendo nuestra escala de valores, la cual tiene obviamente puntos en común con las directivas de nuestro superior.
Así que argumentamos basado en dichos puntos en común. Y como buen argumento siempre nos dá la razón.
Si somos los primeros en «escalarlo», generalmente serán las personas o departamentos «demandantes» y no los «reticentes», dirán algo como «estos se están tocando los huevos», «no hacen su trabajo» y «me están afectando a las directivas y objetivos marcados por la dirección», «por favor, haz algo». Los departamentos «reticentes» tienen difícil argumentar su escala de valores donde, aunque no estén equivocados, da la impresión de que no están alineados con los esfuerzos y foco de la dirección.
El jefe que se lo traga, ya que no comprende que cada departamento juega con reglas distintas (el piensa, también en su error, que sus directrices las ha dejado muy claras así que ve a los «reticentes» como «disidentes»), suele meter presión a este grupo de «reticentes» (que, repito, posiblemente no lo sean, sino que están trabajando en otras líneas).
Y ya tenemos el lio montado: el jefe del grupo «A», cree que el jefe del grupo «B» es un inútil y que todo lo que hace es deficiente y sus excusas son para defender su ineptitud. Y «B» cree que «A» los quiere desprestigiar para ocultar sus fallos… y comienza una espiral de reproches donde cada uno argumenta para defenderse de ataques sobre fallos o errores (siempre desde la perspectiva de sus valores).
Cuando llevamos el suficiente tiempo, ya se convierte en una lucha personal donde lo que se cuestiona son aspectos tan fundamentales como la profesionalidad, la responsabilidad, la capacidad para ejercer el puesto, se confunde un criterio con un error, con una posibilidad de mejora, con una negligencia o incapacidad.
La salida a esta situación es, cuanto menos, traumática.
Y llegó la paz (aunque no para todos)
Lo constructivo sería que la alta dirección estableciera de una forma clara e inequívoca los objetivos, procesos, y procedimientos y medidas objetivas para el performance de la compañía y de cada uno de los departamentos.
Pero si hemos llegado a este punto, es muy probable que para cuando se quiera hacer sea demasiado tarde.
¿cómo acaba normalmente esta historia? Como cualquier situación en la vida buscando un punto de equilibrio. El punto suele ser:
- El grupo «A» suele ganar imponiendo su criterio y el grupo «B» hace lo que se le pide por agotamiento o imposición, no por convicción. Esto lleva a que el grupo «B» evitará tomar decisiones ya que entiende que su criterio natural no es el popularmente aceptado. Al final los componentes de ese grupo o entran en un estado anodino o terminan por marcharse de la compañía.
- El jefe del grupo «B» suele ser relegado o despedido por incompetente. Y se trae a alguien que haga lo que se espera, es decir, compatible con los criterios y valores del grupo «A».
En cualquier caso se ha consolidado una organización no basado en procesos analíticos, sino en expectativas de personas particulares, llevando a la empresa a una gestión por egos, no por inteligencia.
