Si queremos transformarnos digitalmente, aparte de saber a donde queremos ir, debemos saber donde estamos, y sobre todo un mapa del camino y obstaculos que nos vamos a encontrar.
Vamos a comenzar a trabajar: Vamos a hacer un mapa del medio ambiente, o del ecosistema actual de la compañía. Yo aconsejo generar un documento. Será un documento vivo, es decir en constante evolución, o al menos de año en año.
«hagamos un mapa del ecosistema digital que nos rodea. Nos ayudará a identificar quien es quien, sus intereses y por donde nos pueden venir.»
Para ello, utilizaremos métodos consagrados y otros un poco más novedosos.
Para tener una idea clara, fresca y renovada de cuál es nuestro entorno utilizaremos las siguientes herramientas de Análisis:
- Las 5 fuerzas de Porter
- Análisis cuantitativos del mercado y su evolución.
- Ecosistema actual: es decir la interrelaciones entres todos los actores directos e indirectos, actuales, pasados y futuros que algo tienen que ver en el sector de nuestro negocio, o que aportan soluciones o cubren necesidades de nuestros clientes.
- Estudio de modelos de negocio disruptivos. Aquí meditaremos sobre modelos de negocio que están dinamitando otros sectores y hasta qué punto pueden ser aplicables a nuestro sector. Esto nos dará una pista de por dónde pueden venir las amenazas más graves.
Comencemos.
1. Análisis de las 5 fuerzas de Porter
El análisis de las 5 fuerzas de Porter no nos tiene que ser ajeno. Es un método muy habitual en la consultoría clásica para ubicar a la compañía, pero en este caso nos dará un punto de partida.
Este estudio se puede encargar a las personas menos digitales de la compañía, ya sea la dirección o los mandos intermedios.
Como bien sabrás es un estudio que identifica y relaciona las tensiones más importantes que tiene que soportar la compañía:
- Clientes, y su capacidad negociadora.
- Proveedores, y la presión en precios.
- Competidores y su posición en el mercado.
- Servicios y productos sustitutivos.
- Y en el centro la rivalidad entre empresas idénticas a la nuestra.
Con un documento explicativo (Word o Powerpoint) será suficiente. Lo más importante es dedicarle tiempo a definirlo.
2. Datos cuantitativos de la evolución del Mercado.
Una de las bases del mundo digital es trabajar siempre con datos. Nos sorprendería ver como las compañías trabajan constantemente con subjetividades, y se centran en trabajar solo con datos propios, lo cual inevitablemente nos lleva a una endogamia de conocimiento que provoca una anemia de información letal.
En este apartado debemos extraer de medios públicos toda la información cualitativa del sector o del negocio que podamos. Aunque sea una frase hecha, nos sorprendería la información que somos capaces de extraer de internet, de organismos oficiales, como ayuntamientos, ministerios, registros de la propiedad, o de organizaciones privadas, como empresas de rating, analistas independientes, o no tanto.
Este estudio requiere su tiempo y esfuerzo. Si bien no debemos perdernos en la profundidad de la información.
La mayor dificultad que tendremos es que estos datos, si bien son cuantitativos, no van a estar en el formato deseado, ni contestarán a nuestras preguntas de forma evidente. Deberemos empezar a practicar con la Excel y sacar extrapolaciones e inferencias que nos den ratios útiles para colocar a nuestra compañía en el contexto adecuado (no necesariamente bueno, por ahora).
3. Análisis del ecosistema actual.
Ahora que tenemos una visión clásica e informada de la realidad que nos rodea (ojo con contarlo así a la dirección de la empresa), ya podemos empezar a establecer correlaciones digitales.
Vamos a hacer un mapa del ecosistema actual, es decir, una visión más amplia y no tan simplista como las anteriores. El fallo que tiene el análisis de las 5 fueras de Porter es que es una visión estática con un número de relaciones preconcebidas que se va a quedar corta en un mundo tan cambiante.
El mapa de ecosistema o ecosistema digital plantea un mapa de interrelaciones de relaciones de partnership, competencia, intereses cruzados, competencias directas o indirectas… pero con el cliente en el centro.
El mapa de ecosistema debe comenzar con el cliente en el centro. Si bien debemos diferenciar claramente quien es nuestro cliente y quien es nuestro usuario. Por ejemplo, los usuarios de Google (todos nosotros) no pagamos por sus servicios de búsqueda o de correo electrónico, en cambio, Google tiene muy claro quién es su cliente: las empresas que pagan por sus servicios publicitarios o servicios Premium. Este punto es muy importante.
Comencemos a pintar el mapa:
A partir de aquí, podemos “pintar” el mapa como queramos. Si bien el método de “mapa mental” es muy útil, lanzando líneas de competidores, de actores de plataformas, de servicios alternativos, pudiendo trazar la cadena de valor de los servicios a través de estas interacciones. Pero también podremos pintar los actores lejanamente relacionados que en un momento les puede interesar copar este mercado, o que por su capacidad económica o de presencia en los clientes pueden hacerse con ellos rápidamente.
Por ejemplo, servicios como Spotify, tiene como competencia clásica las distribuidoras clásicas de discos, pero también las emisoras de radio. Pero ojo: Apple con iTunes es un competidor natural (es más lo está intentando) y también Google con Google Music. Estos dos últimos tienen a los mismos clientes a través de los terminales móviles y los medios de pago por sus plataformas y una potencia financiera incontestable.
Pero el propio Spotify debió haber salido en los mapas de emisoras de radio o de las distribuidoras….
Adjunto un ecosistema digital muy explicativo:
4. Ten cuidado con los nuevos actores disruptivos.
Como parte de este método iterativo de análisis, vamos a hacer una parada en los actores disruptivos, lo cual nos ayudará a actualizar el mapa de ecosistema digital que antes hemos pintado.
Con quien debemos tener más cuidado, o con suerte seremos nosotros, son los actores potencialmente disruptivos.
Estos actores que, con ideas nuevas, basadas en los nuevos paradigmas digitales, tienen la capacidad de reventar el sector al pasar por alto la mayor parte de las premisas que han hecho estable el modelo de negocio.
Ejemplos:
Los ejemplos más clásicos es AirBnB o Uber, estos dos han irrumpido en el negocio de la hostelería y del taxi de tal forma que sin necesidad de grandísimas inversiones se han colocado como los actores principales a nivel mundial.
La economía del longtail, la facilidad de expansión multinacional, la inexistencia de adquirir inventario para ser vendido, la capacidad de entender el mundo móvil, el geo-posicionamiento, la economía colaborativa y la capacidad de hacer negocio con márgenes muy pequeños con altísimo número de transacciones, son claves que generalmente los actores tradicionales no cuentan.
Las empresas tradicionales tienen un margen operativo que sostener, unos acuerdos comerciales o lastres históricos que tienen miedo de romper y lo peor de todo: no piensan en digital.
Hoy día pensar a lo grande, no es pensar en transacciones de millones de euros, sino en negocios de millones de usuarios con transacciones de 1€
Conclusión
Como conclusión, si queremos cambiar nuestras compañía a través de realizar una transformación, primero debemos saber donde nos encontramos, pero concretando: debemos analizar el ecosistema tanto de nuestra actividad como de la nueva actividad.
Con las herramientas antes comentadas, tendremos una muy buena perspectiva tanto del presente como del futuro predecible, de quién manda y a quién le vamos a incomodar (y podrá reaccionar).
El pintar el ecosistema digital es una herramienta tremendamente potente para planificar una estrategia, ya sea rupturista como como continuista.
