Si vamos nos estamos planteando en meternos en esto de la Transformación Digital, lo más sensato, a parte de sensato de qué es exactamente (para eso os animo a leer mis post anteriores), es que hacer un diagnóstico de nuestra compañía y su estado de madurez.

A mi me gusta comenzar por el principio: ¿hasta qué punto está la dirección alineada con la transformación digital? Y si esto les suena chino ¿hasta que punto es viable llegar a convencerles?  Por que una cosa está clara: si la dirección no apoya el proceso, no hay nada que hacer.

El primer diagnóstico: Los objetivos estratégicos

Lo primero que tenemos que analizar al realizar este ejercicio es hasta qué punto tenemos apoyo de la dirección.

Eso se puede comprobar fácilmente viendo la misión, visión y valores REALES de la compañía, no solo los que viene en la página web.

Aquí nos vamos a encontrar de todo, desde

• los que dicen, pero no hacen, es decir, los que han oído campanas en conferencias y creen que hay que meterse en esto por ser modernos, y estar a la última, como si fuera cambiar el logo corporativo a tonos pastel.
• los que nos mandan (a los consultores) a decir a la dirección lo que no se atreven,
• las empresas que, por cambio generacional generalmente, la dirección no percibe la necesidad de cambio, y por tanto no está en su foco.
• las empresas que sí que han caído en la cuenta de que el mundo está cambiando y que quieren estar en el tren de este cambio … Generalmente este tipo de compañías están acostumbras al cambio y a los retos exigentes de la inestabilidad e incertidumbre.

Por otro lado, una medida de la implicación de la empresa en el cambio, vendrá dada por los interlocutores y personas clave que están encargadas de liderar internamente esta transformación.

Muchas veces, en esta fase, la empresa o mejor dicho la dirección o el sponsor, aun no son consciente de la magnitud e implicaciones, por lo que no se lo toman en serio, y de ahí que no impliquen a los primeros espadas.

Es fundamental, que para lograr el éxito, la implicación de las más altas instancias de la compañía. Concretamente sólo se ha conseguido éxito en este cambio organizacional cuando hay apoyo directo e incondicional de la dirección, es decir, desde el CEO o dueño o accionistas principal, que arrastra, sigue y persigue en este proyecto a la segunda línea de dirección.

En varios ejemplos de éxito se repite este esquema: el CEO tiene reuniones de seguimiento mensuales con los responsables del proyecto de transformación. Por ejemplo, en una empresa de gestión de centros comerciales el CEO participa en la reunión mensual (con solo su presencia) de seguimiento interdepartamental.

Me cuesta describir malos ejemplos ya que generalmente no llegan a ningún lugar. En el mejor de los casos terminan con algún proyecto tecnológico que hacía falta acometer y que lo meten en el paraguas de “transformación digital”.

En otras compañías que no han entendido el verdadero concepto de “transformación” como cambio en el modelo de negocio, se ven cosas como que todo el mundo debe acometer proyectos de transformación digital, y es a los de formación que, para transformarse, se gastan 20.000€ en sustituir las hojas de control de firmas por un dispositivo NFC (¿para qué? ¿dónde está el cliente ahí? ¿en qué transforma o ayuda a transformar tu modelo de negocio esta acción?)

En el siguiente post: Segundo Diagnóstico: la madurez digital y elasticidad al cambio