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La Satisfacción del Cliente y Cero Fallos, los objetivos centrales de la transformación digital

Las empresas digitales ya que se basan generalmente en venta de servicios, la recurrencia es básica para hacer rentable a largo plazo la empresa.

Customer Experience
Customer Experience: el objetivo fundamental de la transformación digital

La recurrencia nos traerá:

  • Reducción de costes de adquisición de clientes.
  • Incremento de la facturación por cliente.
  • Reducción de coste de gestión de incidencias.

Para ello hay que disponer de un proceso productivo o cadena de valor libre de fallos y enfocado a la satisfacción del cliente y maximizar la percepción del “dinero bien gastado”.

Esto puede parecer contradictorio con la flexibilidad y velocidad requeridas en el objetivo 1. Aquí está el arte del gestor.

Por otro lado, aquí trabajaremos la eficiencia, y no solo la eficacia del objetivo 2. Es decir, debemos lograr que los costes de venta de cada producto que vendamos sean lo mínimos posibles, reducir al mínimo las ineficiencias, tiempos muertos, stocks sobre dimensionados, personal infrautilizado, etc.

¿Cómo afrontamos este reto?

Para definir estos objetivos, utilizaremos de nuevo la Matriz de Madurez en este caso orientada a la satisfacción del cliente.

En este caso utilizaremos los vectores del:

  • Customer Experience
  • Entrega con Cero Fallos.

Seguiremos detallando cómo describir cada uno de los vectores.

Time-to-Market: Objetivo de la Transformación Digital

La velocidad es crítica para ser competitivos en el mundo digital. La capacidad de cambio, la flexibilidad en los procesos, la sensibilidad de que todo cambia a nuestro alrededor y que nosotros debemos (cuanto menos) ir con nuestro tiempo, o incluso adelantarnos es vital.

Velocidad y Time-to-market
Velocidad y Time-to-market

Ejemplos muy reveladores

Si nos fijamos en las compañías punteras en el mundo digital, todas tienen como denominador común su velocidad de cambio. Por ejemplo:

  • Apple vs. Samsung. Sacan contra-productos a un ritmo de 3 meses, o con un desfase mínimo entre ellos.
  • Google vs. Microsoft. Vemos cómo Microsoft siempre va segundo en la carrera de la innovación. Más bien se han hecho expertos en la copia e integración. Pero aunque sean segundones, no pierden el tiempo en cambiar.
  • IBM: salvo por algunas divisiones realmente innovadores (que aún no han triunfado, como Watson o su ordenador cuántico) se han quedado muy retrasados en la innovación y velocidad en sacar productos. El resultado es que siguen sacando “leche” de las mismas vacas… pero cada vez son menos rentables.
  • Zara vs. H&M: con temporadas continuas de ropa, donde gracias a lo que venden saben lo que les gusta a los clientes…
  • Operadoras de telecomunicaciones, donde cada mes sacan ofertas y contra ofertas.
  • Cabify y Uber vs. Gremio del Taxi: donde estos últimos claramente están perdiendo una batalla por no escuchar al cliente, por no modernizarse en modelo de negocio, en modelo de servicio, en modelo de pago…

Los ejemplos son innumerables.

Los engranajes que dan y quitan velocidad

Viéndolo con perspectiva, la velocidad es clave en el entorno digital, en aspectos tales como:

  • Puesta en mercado de nuevos productos, es decir, la reducción del Time-to-Market.
  • Escuchar y reaccionar a las demandas de los consumidores.
  • Cambios legislativos.
  • Gestión de crisis de imagen
  • Reacción de la competencia.
  • En B2B la velocidad en la entrega de un producto o servicio a medida es clave.

Todo esto nos lleva a que los procesos de soporte deben ser flexibles, pero ordenados para evitar graves ineficiencias.

Líneas de acción para mejorar la velocidad y el time-to-market

La clave de incrementar la velocidad, vendrá dada, en términos generales a través de:

  • Reducir la burocracia, lo cual se logra automatizando el control.
  • Incrementando la sincronización entre procesos, lo cual reducirá tiempos que se suelen dedicar a decisiones de coordinación; esto se logrará a través de un buen diseño de procesos productivos.
  • Incremento de la independencia de los equipos. Si dejamos a los equipos decidir, descentralizaremos decisiones y eliminaremos cuellos de botella. Pero esto nos obligará a ser más claros y universales a la hora de poner objetivos e incentivos.

La Matriz de Madurez: una herramienta para mejorar.

Para definir nuestros objetivos utilizaremos la “Matriz de Madurez y Destino Objetivo Velocidad”. Esta matriz desarrollada por mí, la iré desarrollando y ampliando en diferentes posts. Esta matriz, es la clave para ver dónde estamos y donde queremos ir. Pero también es la clave para estar al día con la evolución del negocio que nos ocupa.

La Matriz de Madurez y Destino, está viva y es cambiante. Obviamente, es una matriz que nos dará una visión del estado del arte, y de las posibilidades que tenemos ante nosotros.

La Matriz de Madurez y Destino tiene 3 partes:

  • Los vectores de actuación, a continuación, veremos los principales que proponemos.
  • Tendremos el grado de madurez del 1 al 5, referido a cada vector.
  • Por último, en las casillas resultantes, indicaremos la descripción del grado de madurez: por ejemplo, para el vector “Marketing”, y grado de Madurez 3, en su casilla debemos tener “Newsletter y CRM”.

La matriz tiene un aspecto como la siguiente:

Matriz Madurez Digital
Matriz Madurez Digital

Con esta matriz, podremos definir:

  • Estado actual
  • Estado deseado
  • Líneas de actuación
  • Plan de actuación.

Vectores de análisis: dónde trabajar para mejorar la velocidad.

Los vectores propuestos coindicen con los procesos básicos de una empresa, a saber:

  1. Logística Interna
  2. Operaciones
  3. Logística Externa
  4. Marketing y ventas
  5. Servicios y post venta
  6. Compras / Aprovisionamiento
  7. Tecnología
  8. Gestión de Personas
  9. Gestión Financiera

Pero en cada caso podemos aplicar los vectores que ante el análisis anterior mejor consideremos. Por lo tanto, esta matriz tenemos que descomponerla en tantas matrices de madurez como vectores hagamos. Es decir, debemos trabajar en una Matriz de Madurez digital en la Logística Interna, otra Matriz de Madurez Digital en Operaciones, etc.

Aquí es donde está la dificultad, en desarrollar con detalle cada una de las matrices. Esto implica estudio, conocimiento del sector, de las innovaciones disponibles y por supuesto, de las innovaciones internas de la compañía (es estadios superiores).

A lo largo de próximos artículos, iré desarrollando cada una de las matrices de madurez.

5G Previsiones de impacto económico

Estas «5G Previsiones», no me invento yo los datos, se los inventa los gigantes tecnológicos de Qualcomm (creación de chips de telecomunicaciones, entre otras cosas) y Ericsson (los padres de la telefonía móvil, abuelos de las comunicaciones fijas, y padrinos de todo lo que mueve datos por el mundo).

5G Previsiones
5G Previsiones

Estos datos en frío no dicen mucho, pero está claro que las nuevas redes de telecomunicaciones, llamadas genéricamente 5G (de 5º Generación) serán el soporte de la revolución digital.

Si la revolución digital la vemos de «arriba hacia abajo» es decir de los servicios a la infraestructura, se nos olvida de un «pequeño» detalle. Toda la revolución digital o transformación digital se basa en el dato. Pero el dato hay que capturarlo (para empezar) y luego hay que accionar respuestas (para terminar), por el camino hay que almacenarlo y gestionarlo (bigdata). En ambos casos la capilaridad de los dispositivos IoT (internet of things) es primordial, pero su comunicación es casi tan importante. Por ejemplo está el caso del coche conectado, entre otros.

Los tres pilares de la revolució digital

No olvidemos que la revolucion digital (al igual que las anteriores) se tienen que dar 3 vectores simultáneamente:

  • Infraestructura de captación, reacción y comunicación.
  • Datos o Contenidos o Aplicaciones.
  • Usuarios que lo usen, demanden y retroalimenten

Quizás lo que nos cueste ver es que este triangulo se deben mover las tres patas a la vez, y se van retroalimentando y potenciando. Pero nadie invertirá si no hay usuarios que lo paguen. A su vez no habrá usuarios si no hay contenidos, que a su vez, no sistirán si no hay infraestrucutra y usuarios….

 

La buena noticia (para los tecnólogos) es que esto se está moviendo, y ya resulta imparable. Cuando un dispositivo IoT baja de los 100€ a los 25€, y sabemos que en breve su coste será de 5€, ya percibimos su escalabilidad, versatilidad. De esta forma, no solo tienen que estar restringido a negocios altamente rentables.

¿Cambiar nuestro modelo de negocio? Pero ¿qué locura es esa?

Para tranquilizar a todo el mundo: nunca es tarde, y nunca será problema de dinero para realizar la transformación digital que nos permita continuar, o dar un golpe de timón o esquivar la quiebra.

Los retos que nos vamos a encontrar van a ser del tipo:

  • falta de creencia en que la digitalización es el futuro.
  • falta de perspicacia sobre que el mundo ha cambiado, que los consumidores han cambiado.
  • falta de pasión por el cambio, y por salir de la zona de confort.
  • problemas de “paz social” de los históricos de la empresa. Es decir, reticencia del personal con menos ganas de actualizarse, de aprender a hacer las cosas de otra manera.
  • Y el más envenenado de todos los razonamientos:
    • Si nos va bien, entonces ¿por qué debemos cambiar?
    • Si nos va mal, entonces, es demasiado tarde para cambiar.

Pero iremos apuntando cómo solucionar cada uno de esos problemas, pero sobre los 2 últimos, que más que razonamientos son excusas tienen fácil contra-argumento:

  • Si te van bien los negocios, ahora es el momento de innovar porque tienen músculo y puedes cometer errores y a la vez mantener tu liderazgo.
  • Si te va mal, lo bueno que tiene el mundo digital es que puedes hacerlo con muy poca inversión (quizás con mucho trabajo, pero dime un negocio que no lo necesite).

 

Nuevo Modelo de Negocio: cómo usar la metodología Canvas.

Este el momento clave: vamos a diseñar un nuevo modelo de negocio. Este método sirve para idear cualquier idea de negocio, pero en este caso tenemos que pensar en implantarla con una fuerte componente digital.

Es decir, estamos buscando ser un Spotify, o un AirBnB,… no en cómo justificamos la instalación del nuevo ERP, o de SAP, o cualquier otro sistema informático.

No buscamos en sí mismo justificar nada, buscamos que los CLIENTES se interesen por nuestros productos/servicios (la propuesta de valor).

Para ellos utilizaremos la metodología Canvas descrita en el libro “Generación de modelos de Negocio” de Alexander Osterwalder y Yves Pigneur; así como su evolución o profundización que estos mismos autores hacen en “Diseñando la propuesta de valor”.

La metodología Canvas, nos va a permitir tener un marco de trabajo en equipo el cual pondrá las bases para hacer lo realmente difícil: definir el nuevo modelo de negocio, sin olvidarnos nada crítico.

La metodología Canvas, consiste en un lienzo con 9 huecos o módulos. Cada módulo está relacionado con sus adyacentes, y cada módulo está claramente definido en la metodología, sin bien es muy sencillo. Será la descripción de estos módulos y sobre todo la relación con sus adyacentes lo que permitirá DESCRIBIR UN MODELO DE NEGOCIO.

La potencia del Canvas es que permite diseñar y revisar de un vistazo un modelo muy complejo de negocio.

Obviamente el Canvas se quedará en la fase conceptual, luego habrá que desarrollar con detalle.

Los huecos o aspectos a tener en cuenta en un modelo son:

  • Segmento del mercado
  • Propuesta de Valor
  • Canales
  • Relaciones con clientes
  • Fuentes de ingresos
  • Recursos clave
  • Actividades clave
  • Asociaciones clave
  • Estructura de costes.

A continuación, adjunto un lienzo en blanco.


Como hemos comentado antes, lo más importante de esta metodología de representación es establecer los flujos entre cada uno de los módulos. Este flujo describirá el flujo de creación de valor dentro de la compañía desde la propuesta de valor (en el centro) hasta como la hacemos llegar al cliente (hacia la derecha), pero también cómo la producimos (la parte izquierda); y no solo eso, sino que veremos qué gastos tenemos (abajo a la izquierda) para producir nuestra propuesta de valor, y sobre todo cómo lo convertimos en dinero (abajo a derecha).

Para redefinir tu modelo de negocio, recuerda que no te va a salir a la primera, ni que gracias a seguir estos sencillos pasos te vas a convertir en el Zara Digital… Estos pasos que propongo te van a dar el contexto e inspiración para desenmarañar la realidad, y definir tu propuesta de valor.

Por eso, para hacer un verdadero análisis utilizando el “Canvas” deberemos hacer al menos 3 lienzos (el de ahora, el que quiero y el de los demás):

  1. El Canvas del modelo de negocio actual.

Este primer Canvas nos servirá para practicar con un modelo conocido de negocio, y nos resultará muy fácil plasmarlo, a la par de que podremos ver más adelante la evolución y transformación.

  1. El Canvas del modelo de negocio deseado.

Este segundo Canvas es el más importante. Debemos diseñar un modelo de negocio sostenible, disruptivo, escalable y viable. Posiblemente tendremos que implicar a varios estamentos de la empresa en sucesivas versiones, hasta que estemos convencidos de que el modelo es factible.

No es momento de pensar en cómo lo vamos a hacer, o con quien vamos contar, o si estamos preparados, … la parte operativa ahora no es lo más importante.

Donde nos tenemos que centrar es en que la propuesta de valor es viable (por ejemplo, un modelo disruptivo para aun agencia de viajes es fletar vacaciones en la Luna, pero no es viable. Perdón por la hipérbole).

El corazón de un buen modelo de negocio, es una buena propuesta de valor. Para ello, los autores antes citados, profundizan en su 2º libro “Diseñando una propuesta de valor”, donde también nos dan un buen método.

En este caso el método propuesto es utilizar dos lienzos más:

Mapa de empatía:

en este lienzo, y de la misma manera que la anterior, vamos a analizar a nuestro cliente y/o usuario (si los tenemos separados, deberemos hacer 2; si tenemos múltiples tipos de usuarios/clientes deberemos hacer uno por cada tipo).

 

 

Como puedes ver en lienzo de abajo, debemos pensar, investigar, averiguar, o descubrir cómo es nuestro usuario/cliente a base de 6 sencillas pero claves preguntas:

  • ¿qué piensa y siente? Qué preocupaciones, aspiraciones, inquietudes a nivel general.
  • ¿qué ve?
  • ¿qué oye?
  • ¿qué dice y qué hace?
  • Donde centra sus esfuerzos
  • Qué resultados desea obtener.

En el fondo este lienzo es un estudio de Gains y Pains (gustos y disgustos) muy habitual en el mundo del marketing.

Lienzo de propuesta de valor.

Con el trabajo anterior, vamos a cuadrar el círculo: vamos a asociar las necesidades con lo que somos capaces de proporcionar.

 

En la parte derecha tendremos de nuevo la definición de las necesidades del cliente con los gains, pains y actividades.

Por la parte izquierda, nuestra parte, tendremos que ir incorporando: cómo damos “alegrías”, como aliviamos sus “frustraciones”, y qué “productos y/o servicios” proveemos para lograrlo.

Como puedes observar, este método define sin fisuras un producto o servicio muy “comprable”. Otra cosa será si hay mercado, o si el cliente está dispuesto a pagar por ello. Eso lo veremos más a delante.

  1. El Canvas del sector de actividad.

Ahora que tenemos el modelo de negocio y la propuesta de valor sólida, vamos a volver a analizar a nuestro entorno.

Es muy probable que durante el proceso de creación de la propuesta de valor nos hayamos metido en nuevos sectores de negocio, o estemos realizando alguna innovación de modelo de negocio o de producto en sectores ya existentes.

Debemos realizar este último Canvas para ver si tenemos hueco o no el nuevo modelo.

Evidentemente, si no hay hueco, volveremos al principio, como indica la metodología Lean Start-up (hacer, probar, repetir); pero eso es otra historia que contaremos en otro momento.

Transformación digital en 5 pasos: Cómo rediseña tu modelo de negocio.

Pasamos a la Fase 2 de nuestra metodología de transformación digital (3O3P): Debemos definir un nuevo modelo de negocio que aproveche la ventaja digital.

Así dicho parece muy fácil, pero cualquiera que esté al mando de una compañía, pequeña o grande, sabe lo extremadamente difícil que es. Entre otras razones, porque en la mayor parte de las ocasiones, las compañías ya están evolucionando y transformándose continuamente.

El reto es darle una vuelta de tuerca y cambiar el paso, dejar de hacer los “cambios de siempre” y realmente pensar distinto.

Por eso necesitamos nuevas herramientas y un procedimiento. A lo largo de los siguientes artículos lo iremos viendo.

El proceso:

El procedimiento es “sencillo”:

  • Idear un nuevo modelo de negocio (como si fuera fácil).
  • Asegurarnos que entendemos a nuestro cliente, ya sea un «ente genérico» si trabajamos en B2C o una «persona» con nombres y apellidos si trabajamos en B2B.
  • Debemos definir nuestra oferta comercial.
  • Asegurarnos de cómo va a reaccionar el entorno (proveedores, competidores, partners, reguladores, legisladores, opinión pública) y prepararnos ante ello.
  • Calcular los recursos que necesitamos, porque esto “va de dinero”.

A continuación, os dejo el esquema a alto nivel de esta Fase 2 de la metodología 3O3P

Proceso de Cambio de Modelo de Negocio
Proceso de Cambio de Modelo de Negocio

Todo ellos lo haremos utilizando principalmente la metodología Canvas que iremos viendo en los siguientes artículos.

EL TRABAJO DEL CLIENTE. Descárgate un nuevo CANVAS básico en B2B.

Dentro de mis post sobre herramientas para (entre otras cosas) la Transformación Digital, hoy comparto con vosotros una evolución el CANVAS DE MODELOS DE NEGOCIO, el canvas DEL TRABAJO DEL CLIENTE.

Podéis descargar el Canvas del Trabajo del Cliente en formato PowerPoint aquí. Como en el post anterior, es editable, sencillo, limpio y perfecto para incrustar en una presentación con plantillas corporativas.

Este canvas funciona como los anteriores, y nos hace reflexionar o mejor dicho nos obliga a ser empáticos con nuestro cliente, metiéndonos en los zapatos de este.

En modelos B2C ya no es tan normal que nos olvidemos del cliente (bueno… eso nos gusta pensar); pero en modelos B2B donde la comercialización de nuestros productos y/o servicios se ha vuelto tremendamente profesionalizada, necesitamos conocer muy bien «los trabajos del cliente».

Es decir, tenemos que hacernos preguntas como:

  • ¿qué hace? ¿o qué trabajo tienen encomendado?
  • ¿cual es su ciclo de vida? Sea respecto a sus clientes (modelo B2B2C) o respecto a nosotros.
  • ¿Qué motiviación tiene para hacer su trabajo? Supervivencia, superación, reconocimiento, un acceso, «poder»… Relacionado con eso

Ya de paso vamos pensando qué le puede venir bien digitalmente:

  • qué activo se pueden liberar en su día a día.
  • qué procesos podemos saltarnos.
  • cómo aportar valor por la personalización (a él o a su cliente)
  • esta relación o dependencia ¿será puntual, recurrente, diaria…?

Aquí lo tenéis, el trabajo que hace el cliente Canvas

Canvas de El Trabajo del Cliente
Canvas de El Trabajo del Cliente

¡¡EL FIN SE ACERCA!! ¿ESTÁS PREPARADO? Análisis de impacto de la transformación digital.

Todo el mundo habla de Transformación Digital y de lo importante que es. Pero ¿hasta qué punto es importante o será influyente en nuestro negocio? Veamos qué es la Matriz de Urgencia.

Siguiendo con la Metodología 3O3P que estoy desgranando en esos post, tenemos que, una vez que hemos trabajado en analizarnos a nosotros mismos, el entorno, e incluso hemos intentado mirar en la bola de cristal futuro de las tendencias de mercado, estamos en disposición de posicionarnos en la Matriz de Urgencia.

Esta sencilla matriz nos dirá (pero sobre todo, nos ayudará a argumentar ante la dirección) la urgencia y criticidad de los cambios que se avecinan y el tiempo que tenemos para cambiar.

Profeta: El fin del mundo está cerca.
Profeta: El fin del mundo está cerca.

Solo tenemos que saber contestar 2 preguntas:

• Los cambios de la digitalización, ¿cómo nos van a impactar? Leves, moderados, graves.

• ¿Cuándo se espera que lleguen estos cambios? Los tenemos encima, en menos de un año (ya que se espera un cambio legislativo) o algo más de un año porque aún no hay una tecnología que solucione bien el problema.

El impacto del tsunami digital en el negocio de la compañía puede ser:

  • Leve: Donde el modelo de negocio no se vé compormetido, quizás algunos de sus procesos, lo cual nos puede volver menos competitivos.

Generalmente lo que vemos es este tipo de impacto, ya que las compañías comienzan a interactuar con los clientes (proceso de gestiónd de clientes) a través de canales digitales, y quizás hasta venden; pero el modelo de negocio no cambia sustancialmente. Por ejemplo como una empresa constructora que salvo promocionarse por internet en algunos de sus servicios, nadie va a construir por internet.

Aquí va a requerir de nosotros que apliquemos innovación y actualización.

  • Moderado: Aquí tenemos que un nuevo competidor, sí que ha encontrado un modelo de negocio basado en los entornos digitales o dirigido a clientes digitales, que cambia por completo el status quo; son capaces de cubrir la necesidad de (los hasta ahora) clientes mejor, más rápido o más barato.

Por ejemplo, el mercado del transporte de pasajeros (taxi, autobus,…) con respecto a Uber, Cabify, o Blablacar, o Car2Go,…

En general, en este punto, estaremos en apuros, y deberemos actuar.

  • Grave: En este caso, la alternativa digital de nuestros competidores nos deja totalmente fuera del mercado.

Como por ejemplo, el mercado de las películas en DVD o el de las agencias de viajes en favor de la compra de billetes por la web.

Si estamos en este punto, la supervivivencia del negocio está seriamente en entredicho.

Así que nos colocaremos en una de las casillas. Esto nos dará una foto fija, no nos dará una trayectoria. Eso lo veremos más adelante: hacia dónde vamos.

Corto Plazo  (semanas) Medio Plazo  (6 meses) Largo Plaza  (>1 año)
Impacto Leve Tenemos que hacer
pequeños cambios. Pero ten cuidado, si tu competencia digital avanza, puedes
pasar a la casilla de abajo de un día para otro.
Aprovéchate de los
nuevos mercados. Tú puedes ser el actor “disruptivo” de tu sector.
Estas a salvo. Pero ¿estás
seguro?. No confundas seguridad con inconsciencia.
Impacto Moderado Te has quedado sin
tiempo. Busca un nicho.
Debemos cambiar o
aquí no te jubilas.
Ten cuidado. Si
coge velocidad el cambio, nos pilla.
Impacto Grave Muerte inminente Huir: salva lo que
puedas (vende) y cambia de negocio.
Prepárate para
cambiar

¿En que casilla estamos? Tenemos 4 opciones:

  • «Blancas»: donde no corremos ningún peligro… el mundo digital nos resulta indiferente, mañana será igual que hoy. Somos felices.

O eso creemos. ¿estás seguro? yo no me confiaría mucho. El pensar que no corremos riesgos puede ser por un estado de seguridad o de “inconsciencia”. Piénsalo bien.

  • Verdes: hemos llegado a tiempo, podemos ser los innovadores del mercado. Es posible que aun nadie se haya puesto en serio con su transformación en nuestro sector, así que si hemos visto que hay posibilidades (no estamos en la casilla blanca) es que tenemos camino de mejora. Podemos trabajar en pensar nuevas ideas y se los “disruptores” de nuestro sector.

Pero ojo, como coja velocidad (y esto es cosa de 6 meses) nos puede pillar sin haber hecho los deberes y veros con problemas. ¿cuanto tardó AirBnB en implantarse en España? ¿1 día? Cuando no tiene necesidad de logística la propagación del sustitutivo digital puede ser en cuestión de semanas.

  • Rojas: tienes graves problemas. Se te ha echado el tiempo en cima y no lo has visto venir. O te va golpear fuerte en breve, o ya está metida tu competencia digital en tu negocio aunque con suerte más no va hacer… en cualquier caso, lo tienes muy feo.

¿cómo reaccionar? Tienes dos caminos:

Opción A: Si tienes dinero ahorrado entonces: puedes intentar contra-atacar, invirtiendo en publicidad en el medio digital, y aprovechando tu ventaja de base de clientes, reputación y reconocimiento; pero además tendrás que invertir en las plataformas tecnológicas y en re-estructurar tu organización… “mientras nadas y guardas la ropa”.

Opción B: Si no tienes dinero para contra-atacar, queda muy feo, pero igual tienes que vender, salvar los muebles, y que otro menos listo que tú se coma la devaluación de tu modelo de negocio.

  • Negras: si tienes un video club y nos has cerrado, o te dedicas a copiar DVD, o tienes una agencia de viajes esperando que entren los clientes a comprarte billetes de avión a Londres, lo siento mucho pero estas muerto.

Siempre hay una esperanza… quizás aun puedas encontrar un nicho de tu mercado que te dé para ir tirando. Como por ejemplo las agencias de viajes especializadas en destinos exóticos (Tanzania o el Nepal), o en mercados origen muy concretos (España para japoneses), o de actividades especiales (buceo, alpinismo, …)

Como he comentado al principio, esta matriz de urgencia, sirve principalmente para poner en alerta a nuestro jefe o accionista. Si nosotros tenemos la inquietud de hacer el ejercicio casi seguro que somos unos “creyentes” digitales.

¿donde está tu organización? ¿cuanto tiempo os queda?

¿Es la Transformación Digital otra burbuja?

En España no hemos convertido en unos especialistas en detectar burbujas económicas. Lo malo es que ahora desconfiamos hasta del gato, aunque los chinos también tienen lo suyo. Cierto es que la naturaleza del marketing hace que de forma cíclica se ponga de moda un término “moderno” y que todos los fabricantes acaben siendo “el referente” o que su producto es “clave” para lo que toque en ese momento. Ahora toca la transformación digital, ayer fue el cloud, la omnicanalidad o la virtualización.

¿es la transformación digital un gran pluf?
¿es la transformación digital un gran pluf?

Pero ¿es realmente una burbuja lo que tenemos delante?

Simplemente pensemos, ¿qué es una burbuja? Para mí, sin encomendarme a nadie, es una dinámica económica que a base de ilusión por un «beneficio seguro» se genera un círculo virtuoso de inflación en los bienes o servicios prestados.

Es decir, que mucha gente piensa que algo es una apuesta segura, así que todo el mundo apuesta, por lo que cada vez vale más y confirma que es una apuesta segura. Hasta que un día, el último, decide que igual no es tan segura, y se pincha es espiral de inflación artificial.

Volviendo a nuestra pregunta, ¿es la transformación digital una burbuja? Sinceramente pienso que no (cuantas veces lo habremos ido con el ladrido y que las casas nunca bajarían en España). Pero ahora paso a explicar por qué NO es una burbuja, por qué:

  1. Lo Digital no es una moda, ni siquiera es una tendencia, gracias a la tecnología ha habido un cambio profundo primero en las formas y luego en los hábitos de consumo de los clientes. Incluso ha llegado a modificar nuestra forma de pensar. Conceptos tales como que la información es libre, instantánea y omnipresente para tomar cualquier decisión ha calado hasta los huesos de todo quien tiene un smartphone en la mano.
  2. Cuando cambias un hábito has cambiado a la persona. Por tanto, toda la dinámica digital está basada las personas.
  3. En el caso de los negocios, la transformación digital lleva mucho tiempo cociéndose y basado en los fundamentales del negocio, no solo en el marketing (y que me perdonen los maketeros).
  4. La Transformación Digital está montana a lomos de la tecnología y esto implica 2 cosas
    1. La tecnología no ha parado de crecer desde que Homo Sapiens hizo la primera flecha con silex. Tanto con el silex como con los bits, ha ocurrido lo mismo: si la tecnología sirve para algo (aunque sea para hacer bonito) evolucionará, en cambio la tecnología sin aplicación práctica real quebrará (ejemplo los telefonos Wap). Puede que ocurra que la tecnología llegue antes de que estemos preparados para ella (ej. Google Glass, video conferencia en los 90, …)
    2. Más a corto plazo, dada la presión por incrementar la productividad que principamente hay en los paises desarrollados, la única salida que tenemos es implantar tecnología en todos los ámbitos: comercial, gestión de clientes, producción, control de calidad, financiero, ciencias de la salud, administración,… Pero ¿la presión por la productividad tiene visos de disminutir? NO, y no por que el capitalismo lo impida, sino por una fuerta mucho más poderosa: la demografía. En los próximos 50 años vamos a tener que mantener a más del 50% de la población mayor de 65 años, y esto si no lo hacemos con tecnología va a ser una catástrofe.

Esta reticencia viene principalmente por cada uno entiende por Transformación Digital una cosa distinta. En la mayor parte de las ocasiones, y liderado por las empresas de software y hardware, se entiende como una aceleración hacia la informatización de los sistemas productivos.

Si lo vemos, como hemos comentado antes, desde una perspectiva más amplia de negocio y de acercamiento a nuestros clientes, queda patente que la digitalización de empresas y servicios ha venido para quedarse (a no ser que haya un apagón mundial que nos lleve a la edad media de golpe).