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La transformación digital es una necesidad para las empresas y personas. La necesidad viene de nuestros clientes.
Pero no solo se han transformado los clientes, sino también los empleados, los proveedores, las instituciones, el mercado.

IBRO (Inflow Base Retention Outflow)

IBRO (Inflow, Base, Retention and outflow) es una metodología para el análisis del crecimiento de la cartera de clientes. Es un método complementario al indicador del Churn (tasa de baja), el Attrition Rate (tasa de erosión de la base de clientes), el SAC (coste de adquisición de clientes), y relacionado con el NPS.

Con la metodología IBRO estudiaremos las cuatro variables que componen el indicador de «Número de Clientes» (que por obvio nunca lo hemos descrito). En este caso, el número de clientes al final del periodo es igual a los nuevos clientes (inflow), más los del mes pasado (base), más los retenidos (retention) menos las bajas (outflow).

IBRO
IBRO

Realmente con la metodología IBRO no solo vamos a calcular el número total de clientes, sino lo que es más importante, vamos a poder cuantificar el valor de cada uno de esto clientes en función del grupo en el que están:

  • Inflow:
    • No solo vamos a tener identificados los nuevos clientes, sino su tarifa de entrada, el SAC (coste de adquisición) y por tanto su ARPU.
  • Base:
    • aparte del ARPU, también tenemos que controlar la duración media de contrato.
    • Finalizaciones de contratos de permanencia, si los hubiera.
    • Estacionalidades de fugas o promociones.
  • Retention:
    • Serán los clientes que han estado a punto de irse, pero se quedan. Con este grupo tenemos que considerar:
      • CRC (coste de retención de clientes) que evidentemente reduce el EBITDA por cliente.
      • ARPU de estos clientes.
  • Outflow:
    • para lo cliente se se marchan, debemos analizar a su vez:
      • su ARPU o ARPC, pero sobre todo, su CLV (customer livetime value).

Si a cada uno de los grupos anteriores, le aplicamos una previsión de duración de contrato con nosotros, y multiplicamos por su ARPU, tenemos el CLV (Customer Livetime Value) calculado de una forma mucho más fina que la formula tradicional de CLV = Facturación total / número de clientes.

De todas formas, IBRO representa un flujo, por tanto siempre debemos observar la variación; ya sea en el número de clientes o en valor esperados de facturación/beneficio de dichos clientes.

IBRO como flujo
IBRO como flujo

¿Para qué necesitamos IBRO?

Con IBRO vamos a poder medir:

  • El valor real (o bien aproximado) de nuestro fondo de comercio o cartera de clientes. ¿cuánto voy a ganar con mis clientes de hoy en adelante? Este indicador para los departamentos financieros es básico.
  • Por otro lado, la evolución en la «salud» de la cartera de clientes, ya que, ante el mismo número de clientes podemos tener:
    • Tasas muy elevadas de altas y de bajas (inflow y outflow elevados)
    • Tasas muy altas de retenciones, con un gasto que anula los beneficios que vamos a conseguir con su facturación.
    • Una cartera de base de clientes, con alta rotación (tiempo en la compañía muy bajo) por lo que las políticas de retención son malas.

Como siempre un indicador no dice nada él solo, sino que hay que comprarlo con el sector, y si no tenemos esos datos, al menos tener múltiples puntos de vista para tener una foto lo más fiel posible.

¿y cómo lo calculo?

Los pasos a alto nivel serían:

  1. Identificación de las fuentes de datos: generalmente lo conseguiremos del ERP o del datawarehouse.
  2. Consolidación de todas las fuentes: la manera más sencilla pero trabajosa, es utilizar Excel. Pero también podemos utilizar sistemas ETL, como Microsoft Integration Services, o Informatica PowerCenter. Las herramientas de visualización como Tableu o PowerBi, disponen de herramientas sencillas de útiles de carga y transformación de datos, lo que nos permitirá sustituir a Excel.
  3. Cálculos: aunque sean sencillos, hay algunos cálculo que hacer. Cualquier herramienta nos lo permitirá: Excel, Tableau, PowerBI, MS Integration Services o PowerCenter (aunque utilizar estos dos últimos sería matar moscas a cañonazos).
  4. Reporting: de nuevo, el resultado hay que presentarlo de forma entendible y visualizable. De nuevo un clásico sería Excel, pero una herramienta de representación de datos también será muy útil, es decir, Tableau, PowerBI, u otro similar.

Por tanto, como resumen, o lo hacemos todo con Excel que es muy rápido de implementar pero costoso de mantener o nos pasamos una herramienta de representación y análisis como Tableu o PowerBI que cubre muy bien las necesidades y sobre todo nos reducirá mucho el tiempo de actualización y mejorará el análisis posterior. Tenemos que mirar en qué plataformas están disponibles, la más completa es Tableau que incluso está disponible en Linux

CSAT (Customer Satisfaction Score): expectativas vs. realidad.

CSAT (Customer Satisfaction Score) Es un indicador parecido al NPS. En este caso la pregunta que se realiza es: “¿cómo puntuaría su satisfacción con el producto que acaba de comprar?”

Si lo piensas un poco, es la pregunta que nos hace Amazon cada vez que compramos. En cuanto recibimos el pedido, al cabo de 12 o 24 horas pregunta. No solo nos pregunta, sino que además pide que pongamos una opinión para otros.

CSAT, es una medida que funciona muy bien para tomar el pulso en momento transaccionales. Generalmente se usa para evaluar servicios, y en muchos casos presenciales (por ejemplo, lo acaba de incorporar El Corte Inglés a la hora de pagar, o en los aeropuertos al salir de la inspección de seguridad).

¿cómo hacer la encuesta del CSAT?

Todo el mundo cree que sabe hacer una encuesta, y la verdad es que tiene su miga.

Recuerda que los datos de una encuentas pueden variar mucho de:

  • cómo hagas las preguntas (en positivo, en negativo, apuntando la respuesta correcta)
  • cuándo hagas la encuenta: en el momento del día, de la semana, del mes; y sobre todo del momento personal del encuestado.
  • la duración de la encuenta: a más larga, menos efectividad en las últimas preguntas. Y si es por internet, a más larga, menos posibilidades hay de que te respondan.

Por tanto unos consejos para saber como elaborar esta encuenta podrían ser:

1- Elaborar la encuesta en el momento justo:

a ser posible justo después de hacer la trasacción con tu cliente, sea el CSAT o el NPS.

2- Menos es más:

Realiza 2 o 3 preguntas como mucho, sencillas y cortas. De esta forma, no solo mejoramos la efectividad, sino que también evitamos las interpretaciones y nuestros resultados serán más sencillos de tabular.

3- Una escala sencilla.

En España las puntuaciones del 0 al 10 nos gustan mucho (ojo que si cuentas bien son 11 valores). Aquellas escalas de «Claramente malo, bastante malo, no muy bueno, indiferente…» tienen de malo que cuesta leerlas y a veces interpretarlas. Si escoges este tipo de escala, 2 consejos: manten la misma escala durante toda la encuesta, y no «cruces» las respuestas, es decir, si todas las preguntas son positivas el valor bueno estará siempre a la derecha.

Como empecemos con preguntas del tipo: «Le has gustado nuestro servicio» y luego pasemos a «No tendría problema en volver si…» … ya  lo estamos liando.

4- Haz la encuenta a través del mismo canal que interactua tu cliente, y sino el más cómodo.

Bien fácil: aunque estemos implementando la omnicanalidad, el cliente también le gusta la coherencia. Por tanto, si la venta se hace por teléfono, la encuesta también por teléfono. Si no contesta, pasaríamos a otro canal similar: email.  De más cercano a menos intrusivo.

Queremos conocer la satisfacción de nuestros clientes para mejorarla, y evitar enfadarles en el proceso, especialmente con el CSAT, 🙂

5. Escucha la voz del cliente:

También es muy útil para medir hasta qué punto funcionan cambios recientemente implementados. En muchos casos esta pregunta da pie a pedir al cliente una explicación del tipo: «¿Podría explicar, por qué ha dado esa puntuación?». Utilizando dichas explicaciones (texto o verbatims) podremos analizar el origen o clave de la «insatisfacción» que en el fondo es lo que buscamos.

NPS (Net Promoter Score): el rey de los KPIS de gestión de clientes

NPS (Net Promoter Score): el rey de los KPIS de gestión de clientes… y es muy posible que algo estemos haciendo mal o no haciendo si no medidos el NPS en nuestra compañía. La única justificación solo puede ser que utilicemos otros indicadores alternativos, que veremos más adelante.

Los KPIS los imprescindibles para gestionar la relación con nuestros clientes, deben ser el punto de partida para hacer una gestión «digital» de nuestro negocio.

Como ya hemos estado viendo en post anteriores, la transformación digital pivota alrededor de acercarse al cliente (que ahora va estar tanto en medios tradicionales como online) y de medir.

Medir debe ser casi una obsesión en la empresa del futuro. La realidad es tan rápida que la gestión por sensaciones no vale. Tampoco vale la gestión por «experiencias pasadas» (los clásicos: «esto ya lo hice, y no funciona»; o el que más me gusta: «llevamos xx años así y la cosa funciona»).

Pues bien, de la noche a la mañana se nos puede ir todo al traste… y lo que es peor, para cuando afecte al EBITDA (del inglés: Earnings Before Interest, Taxes Depreciation and Amortization – benefición antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización) y no vamos a saber ni por donde no ha venido el golpe.

NPS (Net Promoter Score):

Cuando una empresa nos pregunta: “¿usted recomendaría nuestro producto a un familiar o amigo?” está calculando el NPS.

El NPS es un indicador que se basa en correlacionar la recomendación con la fidelización con la probabilidad de repetición de compra. La verdad es que tiene su lógica: si alguien es capaz de recomendar un producto a una persona tan cercana, también lo considera bueno para uno mismo.

¿cómo se calcula?

Realmente cuando nos preguntan, debemos puntuar del 0 al 10.

Entonces se agrupan las respuestas en 3 grupos:

  • Los detactores: quien ha dado menos de 6 puntos.
  • Los neutrales: los que han dado entre 7 y 8
  • Los promotores: los que han dado entre 9 y 10
Cálculo NPS: Net Promoter Score
Cálculo NPS: Net Promoter Score

Y la fórmula es muy sencilla: NPS = Promotores – Detractores.

El resultante es un indicador (ojo: no es un porcentaje, simplemente es un ratio). Obviamente a mayor NPS mejor va nuestra relación con los clientes, y mayor recurrencia y mayores beneficios.

Llevado a la realidad:

Pero cuidado, hay un indicador secundario que es NPS vs CAPEX, que es la relación que establece cuánto dinero tengo que invertir para subir un punto el NPS.

Como te puedes imaginar, los primeros puntos son sencillos, utilizando las típicas palancas o quick wins. Cuando se quiere seguir avanzando la cosa se pone fea, y quizás solo redefiniendo tu modelo de negocio serás capas de mejorar la satisfacción de tus clientes.

La Satisfacción del Cliente y Cero Fallos, los objetivos centrales de la transformación digital

Las empresas digitales ya que se basan generalmente en venta de servicios, la recurrencia es básica para hacer rentable a largo plazo la empresa.

Customer Experience
Customer Experience: el objetivo fundamental de la transformación digital

La recurrencia nos traerá:

  • Reducción de costes de adquisición de clientes.
  • Incremento de la facturación por cliente.
  • Reducción de coste de gestión de incidencias.

Para ello hay que disponer de un proceso productivo o cadena de valor libre de fallos y enfocado a la satisfacción del cliente y maximizar la percepción del “dinero bien gastado”.

Esto puede parecer contradictorio con la flexibilidad y velocidad requeridas en el objetivo 1. Aquí está el arte del gestor.

Por otro lado, aquí trabajaremos la eficiencia, y no solo la eficacia del objetivo 2. Es decir, debemos lograr que los costes de venta de cada producto que vendamos sean lo mínimos posibles, reducir al mínimo las ineficiencias, tiempos muertos, stocks sobre dimensionados, personal infrautilizado, etc.

¿Cómo afrontamos este reto?

Para definir estos objetivos, utilizaremos de nuevo la Matriz de Madurez en este caso orientada a la satisfacción del cliente.

En este caso utilizaremos los vectores del:

  • Customer Experience
  • Entrega con Cero Fallos.

Seguiremos detallando cómo describir cada uno de los vectores.

Eficacia y Escalabilidad como objetivos de la Transformación Digital

El segundo gran objetivo estratégico a la hora de abordar la transformación digital es doble: hacer eficaz (luego vendrá  el ser eficiente) y escalable la compañía.

Objetivo: eficacia
Objetivo: eficacia

Estos objetivos parecen obvios para cualquier empresa. Pero en una empresa que desee transformar su modelo de negocio a entornos digitales, va a estar expuesta a cambios, y ritmos, por los que  debe estar preparada.

Como vimos en artículos anteriores, el primer objetivo que se debe alcanzar es la velocidad, dado que el mercado cambia continua y constatemente. Pero también esta velocidad va a implicar crecimientos muy rápidos.

¿por qué la eficacia y la escalabilidad?

Pero cuidado, en todos los modelos siempre hay aspectos físicos, económicos que limitan un crecimiento ilimitado. Si no tenemos cuidado podemos morir de éxito.

La grandísima ventaja de que en muchos de los modelos de negocio digitales no haya aspectos físicos (por ejemplo, al lanzar una app móvil como Spotify) nos puede dar la falsa impresión de que no el modelo es infinito e inagotable, y nada más lejos de la realidad.

Nos vamos a encontrar ante dos grandes retos:

  • Mejorar la eficacia: debemos ser capaces de adaptarnos tan rápidamente como el negocio requiera. El entorno digital ahorra costes, lo cual aumenta la eficiencia o productividad. Para ello, debemos tener claros los procesos y dimensionamiento de sistemas. OJO que el ser eficaz no debe ser incompatible con el ser eficiente que será el 3º objetivo.
  • Asegurar la escalabilidad: desde mi punto de vista este objetivo es de los más importantes, y que es lo dará el éxito o fracaso del modelo de negocio.

Escalabilidad
Escalabilidad

Todos los negocios que han triunfado han tenido el mismo problema: ser capaces de atender a la demanda que les sobreviene cuando están creciendo (generalmente geométrica o exponencialmente).

La clave: todos los procesos internos, los proveedores externos, el dimensionamiento de los sistemas de información y líneas de datos, capacidad de almacenes, etc.

Utilizaremos el mismo método que en el objetivo anterior, la Matriz de Madurez con Objetivo Eficacia y Escalabilidad, en este caso tendrá dos vectores: 

  • Gestión Financiera
  • Departamento de Tecnología.

Los dos grandes efectos perversos del crecimiento que debemos evitar

Estos dos vectores, la gestión financiera y la tecnología, son lo dos grandes limitantes en el crecimiento de la compañía. Ambos vectores tienen en común dos efectos negativos:

  • El Efecto Escalón. este efecto se produce cuando los recursos solo se pueden incrementar en unidades no divisibles. Por ejemplo, se incorpora personal de uno en uno, pero no en cantidades infinitesimales. Lo cual provoca que, aunque crezcamos, durante un tiempo estemos infra utilizando el recurso. En cambio, cuando llegamos al límite de productividad, lo estemos forzando o ultra-utilizando.
    • En caso de la Gestión Financiera, se da cuando se dispone de recursos financieros (sea en efectivo, cuentas de crédito o ampliaciones de capital). Inicialmente puede que tengamos dinero «de sobra» pero siempre se acaba, sobre todo si crecemos. Habrá un momento que estaremos ultra-utilizando el dinero, o lo que viene a llamar, «estar ahogados financieramente». Hasta encontrar un nuevo inversor, o que se consolide el crecimiento y un banco nos conceda otra cuenta de crédito. Ese es el efecto «escalón».
    • En caso de la Tecnología, aunque existe ahora esto de la «nube» que nos va a permitir un crecimiento y decrecimiento de nuestros sistemas casi a la medida. NO caigamos en la trampa: La nube sólo aporta crecimientos lineales en hardware (servidores, espacio de almacenamiento). Pero el software que utilizamos sobre esas plataformas es muy posible que tenga limitaciones estructurales. Lo que parecía que funcionaba muy bien para 1.000 usuarios, con 100.000 posiblemente no vaya tan bien. Por ejemplo: ¿has intentando comprar unas entradas para un concierto de U2 o de The Rolling Stones?
  • El Efecto Bola de Nieve del Legacy. Este efecto se produce cuando el coste del cambio de recursos antiguos parece no merecer la pena, aunque nuevos recursos puedan ser más eficientes y rentebles que los viejos. Por lo que se «arrastran» los recursos viejos y se mezclan con los nuevos. Esto complica cada vez más la gestión, integración, y evolución.
    • En el caso de la gestión financiera, no se da este efecto.
    • En la Tecnología se da y mucho este efecto. Es muy normal encontrarnos con sistemas informáticos casi obsoletos, parcialmente sustituidos por unos nuevos que además hacen otras cosas. Pero los primeros nunca se apagan y terminamos teniendo una pléyade de sistemas. Sistemas donde los fabricantes no dan soporte o han quebrado, otros donde ya no dan más de sí, y otros que para lo que hacen no merece la pena migrarlo a los nuevos.
    • Pero en todos los casos esto nos lleva a sobrecostes de integración, de hardware, energía, servicios de soporte y mantenimiento, etc.

En próximos post, iré publicando las correspondientes matrices de madurez digital para establecer un plan de madurez y transformación digital.

Una pregunta para que pienses.

Por último, una reflexión:

¿cómo crees que han tenido que gestionar financiera y tecnológicamente la dirección de Netflix para absorver su crecimiento esponencial?

Te recuerdo que Netflix, no nació como una empresa de internet, sino un videoclub por correo y catálogo.

Crecimiento Netflix
Crecimiento Netflix

Supply Chain Management cómo hacer su Transformación Digital

La transformación de la gestión de la cadena de suministro (SCM – Supply Chain Management) impacta directamente en los objetivos de mayor velocidad y acercamiento al cliente.

Como hemos visto en post anteriores, gran parte del objetivo de la transformación digital es alcanzar una velocidad adecuada en nuestras operaciones, lo que tendrá un efecto claro e inmediato en el time-to-market, es decir, en el tiempo que tardamos en poner un nuevo producto o servicio en el mercado.

Supply Chain Management
Supply Chain Management

Para transformarnos necesitamos un plan. El plan de transformación es muy sencillo: ¿dónde estamos? ¿a dónde queremos ir? ¿cuál es el camino?.

Como mapa de esta transformación he desarrollado la Matriz de Madurez Digital, que se descompone a su vez en múltiples matrices, una por cada proceso de soporte de la empresa.

Ahora nos vamos a ocupar del proceso de Logística interna y Operaciones. Estos procesos se suelen enmarcar en una el llamado Supply Chain Management.

¿Qué es Supply Chain Management?

Supply Chain Management, si lo traducimos, es la gestión de la cadena de suministro. Pero es mucho más que el proceso de “compras”.

Antes de que apareciera el concepto de Supply Chain Management, lo llamábamos “Logística Interna y Operaciones”.

Incluso el el concepto de logística interna no sea de los más comunes dentro de una organización, si bien es uno de los más básicos y omnipresentes.

Una buena definición es la que ha dado Cristina Juan en el artículo “Las funciones más importantes de la logística Interna” y dice así: “La logística interna son las acciones y las actividades que se llevan a cabo para ordenar y organizar los flujos de materiales y de información, con el objetivo de garantizar un correcto servicio al menor costo posible. En otras palabras, es el proceso que agrupa las actividades, tareas y procesos que tienen lugar de puertas para dentro de la empresa.”

Los subprocesos más habituales en una organización industrial son:

  1. Transportes Internos
  2. Inventarios, Almacenaje
  3. Gestión de las Materias Primas
  4. Preparación de envíos, empaquetado, etc.
  5. Producción
  6. Operaciones en punto de venta

Pero en organizaciones de servicios los procesos más habituales son:

  1. Recursos Humanos
    1. Gestión de capacidades
    2. Proceso de formación del personal
    3. Gestión de los calendarios y asignaciones a servicios/proyectos.
  2. Planificación de proyectos
    1. Plan temporal de proyectos
    2. Planificación de recursos necesarios para el proyecto
    3. Gestión de las expectativas de calidad del proyecto
    4. Gestión de la logística: viajes, comunicaciones, desplazados…
  3. Gestión de Servicios
  4. Proceso de Gestión de subcontratación
  5. Operaciones en punto de venta

Pero, ¿cómo nos transformamos digitalmente?

Pero si realmente queremos ser “digitales” debemos dejar de ver los procesos internos de la compañía como un proceso separado de la relación del cliente.

Los procesos internos deben ser permeables a la interlocución con el cliente.

Todos los empleados de la empresa (o casi todos) tienen relación con nuestros clientes, no solo los comerciales o el servicio de soporte post-venta.

Por eso, debemos ver los procesos internos de una forma más amplia. De ahí, que surge la idea del SCM – Supply Chain Management, o gestión de la cadena de suministro, así como las metodologías de gestión de Proyectos (PMI, SCRUM, … ) o las de gestión de servicios (ITIL principalmente).

Por tanto, la madurez operacional debe venir por la adopción de esta visión. Después vendrá la madurez digital. Si tenemos la suerte (o desgracia) de que nuestra organización aún no tiene implantado ningún proceso como tal, podemos pasar directamente a definir los procesos de gestión con una visión “digital”. Cuando me refiero a “digital” implica:

  • uso sistemático de la tecnología como apoyo al proceso: automatización y monitorización.
  • diseño del proceso con capacidad de interacción con los clientes en cualquier momento. Por ejemplo: El proceso de preparación del pedido puede estar sincronización con el sistema de comunicación del cliente (ej. Correo electrónico o ecommerce) dotando así de posibilidad de cambio en el pedido hasta el último segundo, o simplemente informando al cliente de que su pedido ya está preparado, dándole una estimación precisa de la fecha de entrega.

Procesos implicados en el Supply Chain Management.

Un camino para seguir la madurez sería utilizar los criterios de SCM – Supply Chain Management, donde tenemos los siguientes procesos:

  • CRM – Customer Relationship Management: Gestión de la Relación con los Clientes.

Este proceso es la tradicional gestión de clientes, que desarrollaremos más adelante dada su importancia.

  • CSM – Customer Service Management: Gestión del Servicio del Cliente.

El proceso de Gestión de Servicios de cliente, consiste en todas las operaciones que realizamos para dar servicio al cliente, principalmente en la post venta. Es decir, tanto en el “suministro” del servicio, como en el servicio de garantía.

Aquí tendríamos, por ejemplo, en el caso de una compañía de telecomunicaciones fijas, como parte de la venta la instalación del router y puesta en funcionamiento de la instalación, provisión de todos los servicios al cliente, alta de todos los servicios (televisión, número de teléfono fijo, velocidad de internet contratada, etc).

Después, y siguiendo con el ejemplo, estaría la resolución de los problemas cuando hubiera una incidencia.

  • DM – Demand Management: Gestión de la Demanda.

La gestión de la demanda es un proceso generalmente olvidado. Históricamente las organizaciones se centran en vender, pero no en planificar la demanda. En empresas dedicadas a la manofactura, por ejemplo las automovilísticas, han pasado de tener un flujo constante de demanda esperada, a tener que producir bajo pedido debido a la personalización de sus productos.

Esto nos lleva a que el proceso de gestión de la demanda en entornos digitales es crítico. Como hemos visto antes, la personalización del producto o servicio es una tendencia del nuevo consumidor, por lo que no tenemos escapatoria de organizarnos para esa forma de producir. Ahora debemos “digitalizar” el proceso de demanda para que el proceso MFM – Manofacturing Flow Management (Gestión del flujo de producción) responda en tiempo y calidad a las demandas del cliente.

  • OF – Order Fulfillment: Gestión de los Pedidos de Compra.

La gestión de los pedidos de clientes ha sido uno de los procesos que más y mejor se han digitalizado gracias al comercio electrónico y las plataformas de compras B2B.

Este proceso también se ha convertido en los entornos digitales o para quien quiere digitalizar su organización en un punto básico. Es básico debido a que este es el primer momento donde internamente nos aseguramos de que el contrato (por tanto las expectativas del cliente) han quedado cerradas y correctamente tabuladas en un lenguaje entendible tanto por cliente como por la organización.

Durante este proceso se trabajará en:

  • Contratos claros y entendibles por el cliente.
  • Desglose interno de todas las tareas, subtareas, materiales, materias primas, trabajos, activaciones, provisión, o cualquier otra tarea que internamente deba ser realizada para proveer el servicio.
  • MFM – Manufacturing Flow Management: Gesitón del Flujo de Fabricación o Producción.

El proceso de producción, o desde un punto de vista más organizacional, del “flujo” de la producción, es un proceso eminentemente interno. Aquí poca interacción con el cliente se puede hacer. En las empresas de servicios el peso de la producción queda en el SCM – Service Customer Management.

La correcta coordinación con la gestión de la demanda y los pedidos, será básico.

El reto “digital” será que este proceso sea lo más “predecible” y determinista posible, dotando así de información sobre qué expectativas se pueden y deben trasladar al cliente.

  • Procurement: Proceso de Compras.

El proceso de “compras” también se considera un proceso interno, con la única interacción externa con proveedores.

Este proceso también puede ser susceptible de ser digitalizado para dotarlo de velocidad y determinismo en la compra y en la calidad de lo adquirido.

  • PDC – Product Development and Comercialization. Desarrollo y Comercialización de Productos.

El desarrollo y comercialización de productos dentro de la Gestión de la Cadena de Suministro (SCM) es el proceso que proprociona estructura para desarrollar y llevar al mercado nuevos productos. La idea es que este proceso no solo «desarrolle» sino que también coordine la producción y salida al mercado.

Esencialmente este es el Departamento de Marketing. Las fases tradicionales de este departamento (respecto al SCM) serán (extraido del artículo de Wikipedia «Desarrollo de un nuevo producto»):

  • 1 Generación de productos
  • 2 Filtrado de la idea
    • eliminación de conceptos que no encajan
    • debemos hacernos tres preguntas:
      • ¿el mercado objetivo se beneficiará del producto?
      • ¿es técnicamente viable fabricar este producto?
      • ¿generará beneficios el producto?
  • 3 Desarrollo del concepto y prueba
    • desarrollar los detalles de marketing e ingeniería
      • cuál es el mercado objetivo
      • qué beneficios proporcionará el producto.
      • cómo reaccionarán los consumidores al producto
      • cómo se producirá el producto
      • qué coste tendrá producirlo
    • probar el concepto preguntando a una muestra de los consumidores potenciales qué piensan de la idea
  • 4 Análisis de Negocios
    • estimar aproximadamente el precio de venta
    • estimar los volúmenes de venta
    • estimar los beneficios
  • 5 Test de mercado y test Beta
    • producir un prototipo físico
    • probar el producto en situaciones típicas de uso
    • hacer ajustes donde sea necesario
    • producir una tirada inicial del producto y venderlo en un mercado de prueba para determinar la aceptación del consumidor
  • 6 Implementación Técnica
    • iniciación del nuevo programa
    • estimación de los recursos necesarios!
    • redacción de los requisitos
    • planificación de las operaciones de ingeniería
    • distribución de tareas por departamento
    • colaboración necesaria de los proveedores
    • publicación del plan de recursos
    • revisión del programa y seguimiento
    • planificación de posibles contingencias
  • 7 Comercialización
    • lanzamiento del producto
    • presupuesto de publicidad y diseño de la misma; distribución de anuncios y otros tipos de promoción
    • diseño del plan de distribución respecto al producto
    • análisis del camino crítico es útil a este nivel.

Pero ¿dónde está la innovación? ¿la comunicación natural con el cliente? ¿escuchar al cliente? ¿análisis del big data? Más adelante veremos cómo realizar la transformación digital en la definición de productos.

  • Returns: Gestión de la Devolución.

En el siguiente gráfico relaciono los diferentes procesos del Supply Chain Management. Pero además he querido expresar 2 conceptos más:

  • Naranja: los procesos que están directamente relacionados con el cliente. En este caso, el CRM (Customer Relationship Management) y CSM (Customer Service Management).
  • Blanco con línea gruesa naranja, los procesos que impactan en la relación con el cliente: PDC – Product Develpment & Comercialization, Returns (Devoluciones), OF – Order Management y DM – Demand Management.
  • Las líneas naranjas, expresan comunicación entre departamentos sobre el cliente. Esta información, su estabilidad, detalle y cuidado debe ser exquisito, ya que cualquier fallo impactará en cómo nos comportemos con nuestro cliente.
  • Por último, en gris, procesos internos prácticamente en su totalidad.
SCM y su transformación
SCM y su transformación

De forma trasversal a todos los anteriores tenemos procesos clave que no debemos olvidar, y el principal es la Logística Interna. Este proceso impacta en:

  • Customer Service Management
  • Demand Management
  • Manofacturing Flow Management
  • Procurement
  • y sobre todo en Returns

Pero por seguir un esquema coherente, dentro la extrema complegidad de los procesos corporativos, tendremos en cuenta este proceso, pero seguiremos con la división dada por SCM.

Si quieres consultar, hay un par de artículos muy interesantes que no deberías dejar de leer sobre este proceso:

http://www.iebschool.com/blog/funciones-logistica/
http://retos-operaciones-logistica.eae.es/logistica-interna-en-el-negocio-tu-fuente-de-ventaja-competitva/

Plan de Transformación Digital en Supply Chain Management

Antes de nada deberíamos preguntarnos, si antes de embarcarnos en una transformación digital, nuestra compañía está suficientemente madura a nivel de procesos, en concreto los de Supply Chain Management.

Para establecer un plan, vamos a utilizar la Matriz de Madurez del Supply Chain Management. La matriz propuesta no es definitiva, sino que deberemos diseñar para cada caso concreto los “escalones de madurez”. Esto es así debido a la complejidad (o sencillez) de cada uno de los procesos en cada sector y empresa.

Para ellos detallamos dos niveles: un primer de madurez operacional, y otro de madurez digital (entendido como interacción con nuestro cliente digital, no con la digitación del proceso, que también habrá que hacerlo).

La Matriz de Madurez Digital de Supply Chain Management propuesta es la siguiente:

ProcesoNivel de Madurez
1234
SPM (General) Supply Chain Management
Plano Operacional
NivelesDefinición de proceso de cadena de valorDefinición de la Matriz RADIDescripción de camino críticoOptimización de camino crítico
ObjetivosDefinición de tareas y roles. Industrialización del procesoLocalización de excepcionesReducción de ExcepcionesEliminación de Excepciones.
Plano Digital
NivelesInformación al cliente del procesoInteracción con el cliente en el procesoCo-creación de procesos con el clienteEl cliente trabaja para nosotros.
ObjetivosAcercamiento al cliente al proceso productivo.Sincronización de los procesos internos con los del cliente.Nos convertimos en partner mutuosImplicación total del cliente en algún proceso.

En sucesivos artículos iré detallando cada una de las matrices de madurez por cada uno de los procesos y cómo impactan en cada uno de los departamentos o «silos» funcionales en los que se suele organizar una empresa.

En la siguiente figura se puede ver la complegidad de interacciones:

SCM y Silos Funcionales
SCM y Silos Funcionales

Time-to-market en entornos digitales

El time-to-market es un concepto ampliamente utilizado en marketing.

Podemos definir Time-to-Market, como el tiempo que necesita una empresa desde que detecta una necesidad hasta que está totalmente operativa para salir al mercado.

Esta es una definición un poco ambigua. Hay quien define Time-to-Market como el tiempo desde que se «concibe» un producto hasta que sales al mercado.

Yo prefiero comenzar un poco antes: desde que se detecta la necesidad.

Time-to-Market
Time-to-Market

¿Es el Time-to-Market una constante o una variable?

En muchas organizaciones consolidadas el time-to-market es prácticamente una constate inmutable. Esto es debido al ritmo de la propia organización.

Pero hay que tener mucho cuidado con pensar que el Time-to-Market es únicamente un problema de los señores del departamento de Marketing, o de ventas.

Si lo piensas bien, o estas en una organización suficientemente madura, sabrás que realmente la mayor parte del tiempo no se va en «idear» el producto, sino en todo lo demás... ¿qué es todo lo demás?

Procesos que intervienen en el Time-to-Market:

Sin querer hacer un estudio detallado sobre el concepto del Time-to-market, sí que quiero poner de manifiesto la complejidad de modificar el tiempo en sacar productos o servicios. Los procesos o tareas (en función de la organización) se pueden enumerar en las siguientes:

  1. Fase de Conceptualización
    1. Análisis de mercados
    2. Definición de nuevo producto/servicio.
    3. Testeo del producto/servicio en focus group u otros medios
    4. Decisión de GO o NO GO
  2. Fase de Desarrollo del Producto/Servicio:
    1. Componente Técnica: aquí es cuando los técnicos se ponen a trabajar: diseñar, investigar, desarrollar, implementar, probar, sacar prototipos.
    2. Componente Marketing:
      1. Diseño de la marca del nuevo producto o su inclusión en la marca actual.
      2. Diseño del plan de marketing para el nuevo producto y/o su inclusión en el actual plan de marketing (esto último suele dar muchos problemas). Evidentemente, diseño del precio, condiciones económica y de financiación, garantía de posventa y soporte, …
      3. Diseño y producción de las creatividades.
    3. Componente de Producción: si el producto hay que hacerlo, pues hay que mandarlo hacer, nos lo tienen que hacer o hacerlo nosotros, almacenarlo, conservarlo, probarlo que haya venido bien, etc.
    4. Componente Operaciones de Ventas: aquí hay mucho trabajo:
      1. Formación de la fuerza comercial, ya sea presencial o tele-venta o digital.
      2. Establecimiento de objetivos comercial por territorios, zonas, divisiones.
      3. Establecimiento de las comisiones comerciales para motivación a la fuerza comercial, y su presupuesto. Como no motivemos a los comerciales a lo mejor no lo venden.
    5. Componente de Operaciones de Soporte y Postventa: tendremos que formar a los encargados de proveer los servicios de post venta a nuestros clientes. De lo contrario, venderemos y tendremos una avalancha de reclamaciones sin gestionar, que cuanto menor, nos harán tener un problema de imagen.
    6. Componente Financiera. Como siempre, tenemos que tener en cuenta a los señores financieros. Cuánto dinero pretendemos traer a la compañía, y cuánto dinero necesitamos para lanzarlo, y que nos ayuden a definir las condiciones de financiación (si procede) del producto, así como la finaciación que le queremos dar a nuestros clientes.
    7. Componente de Recursos Humanos: al final, siempre hace falta gente para todo. ¿tenemos al personal? El departamento de Recursos Humanos sabe lo que necesitamos (o lo que necesitan cada uno de los departamentos implicados) ¿está en la casa o hay que contratarlo? ¿cuanto tardan en contratarlo?
  3. Fase de Lanzamiento: esta ya es la parte más fácil.
    1. Lanzamiento comercial
    2. Re-ajuste del producto debido al feedback comercial.
    3. Re definición de Operaciones de Ventas
    4. Re-ajuste de Operaciones de Soporte y Postventa.

Como puedes ver el proceso el amplio, largo y lleno de interrelaciones… por tanto lento.

Y ¿qué pasa en los entornos digitales?

En los entornos digitales debemos ser especialmente rápidos.

El procesos anteriormente esbozado no deja de ser un proceso tradicional, cargado de aprobaciones, pruebas y permisos.

En los entornos digitales debemos ser más ágiles. Para ello tenemos metodologías como LEAN STARTUP o SCRUM.

En el fondo, ambas metodologías se basan en dos conceptos básicos:

  1. Deja de pensar y haz.
  2. Prueba rápido, comunícate con tu cliente, y cambia rápidamente.

Si aplicamos estos dos conceptos como sustrato de nuestra metodología y procesos actuales ganaremos gran velocidad en el Time-to-market.

¿quien dijo «miedo»?

El miedo habitual por el que se piensan tanto las cosas es minimizar las pérdidas en caso de errores.

Las metodologías LEAN STARTUP se basa en: «te vas equivocar seguro, por tanto, haz poco (pero haz) y prueba que le gusta al cliente». De aquí surgen los conceptos de Mínimo Producto Viable, o Test A/B, o procesos iterativos de desarrollo.

Como siempre, es más una filosofía que una normal. Una filosofía que tienen que ser el origen del cambio cultural de una compañía que quiere transformarse digitalmente.

Time-to-Market: Objetivo de la Transformación Digital

La velocidad es crítica para ser competitivos en el mundo digital. La capacidad de cambio, la flexibilidad en los procesos, la sensibilidad de que todo cambia a nuestro alrededor y que nosotros debemos (cuanto menos) ir con nuestro tiempo, o incluso adelantarnos es vital.

Velocidad y Time-to-market
Velocidad y Time-to-market

Ejemplos muy reveladores

Si nos fijamos en las compañías punteras en el mundo digital, todas tienen como denominador común su velocidad de cambio. Por ejemplo:

  • Apple vs. Samsung. Sacan contra-productos a un ritmo de 3 meses, o con un desfase mínimo entre ellos.
  • Google vs. Microsoft. Vemos cómo Microsoft siempre va segundo en la carrera de la innovación. Más bien se han hecho expertos en la copia e integración. Pero aunque sean segundones, no pierden el tiempo en cambiar.
  • IBM: salvo por algunas divisiones realmente innovadores (que aún no han triunfado, como Watson o su ordenador cuántico) se han quedado muy retrasados en la innovación y velocidad en sacar productos. El resultado es que siguen sacando “leche” de las mismas vacas… pero cada vez son menos rentables.
  • Zara vs. H&M: con temporadas continuas de ropa, donde gracias a lo que venden saben lo que les gusta a los clientes…
  • Operadoras de telecomunicaciones, donde cada mes sacan ofertas y contra ofertas.
  • Cabify y Uber vs. Gremio del Taxi: donde estos últimos claramente están perdiendo una batalla por no escuchar al cliente, por no modernizarse en modelo de negocio, en modelo de servicio, en modelo de pago…

Los ejemplos son innumerables.

Los engranajes que dan y quitan velocidad

Viéndolo con perspectiva, la velocidad es clave en el entorno digital, en aspectos tales como:

  • Puesta en mercado de nuevos productos, es decir, la reducción del Time-to-Market.
  • Escuchar y reaccionar a las demandas de los consumidores.
  • Cambios legislativos.
  • Gestión de crisis de imagen
  • Reacción de la competencia.
  • En B2B la velocidad en la entrega de un producto o servicio a medida es clave.

Todo esto nos lleva a que los procesos de soporte deben ser flexibles, pero ordenados para evitar graves ineficiencias.

Líneas de acción para mejorar la velocidad y el time-to-market

La clave de incrementar la velocidad, vendrá dada, en términos generales a través de:

  • Reducir la burocracia, lo cual se logra automatizando el control.
  • Incrementando la sincronización entre procesos, lo cual reducirá tiempos que se suelen dedicar a decisiones de coordinación; esto se logrará a través de un buen diseño de procesos productivos.
  • Incremento de la independencia de los equipos. Si dejamos a los equipos decidir, descentralizaremos decisiones y eliminaremos cuellos de botella. Pero esto nos obligará a ser más claros y universales a la hora de poner objetivos e incentivos.

La Matriz de Madurez: una herramienta para mejorar.

Para definir nuestros objetivos utilizaremos la “Matriz de Madurez y Destino Objetivo Velocidad”. Esta matriz desarrollada por mí, la iré desarrollando y ampliando en diferentes posts. Esta matriz, es la clave para ver dónde estamos y donde queremos ir. Pero también es la clave para estar al día con la evolución del negocio que nos ocupa.

La Matriz de Madurez y Destino, está viva y es cambiante. Obviamente, es una matriz que nos dará una visión del estado del arte, y de las posibilidades que tenemos ante nosotros.

La Matriz de Madurez y Destino tiene 3 partes:

  • Los vectores de actuación, a continuación, veremos los principales que proponemos.
  • Tendremos el grado de madurez del 1 al 5, referido a cada vector.
  • Por último, en las casillas resultantes, indicaremos la descripción del grado de madurez: por ejemplo, para el vector “Marketing”, y grado de Madurez 3, en su casilla debemos tener “Newsletter y CRM”.

La matriz tiene un aspecto como la siguiente:

Matriz Madurez Digital
Matriz Madurez Digital

Con esta matriz, podremos definir:

  • Estado actual
  • Estado deseado
  • Líneas de actuación
  • Plan de actuación.

Vectores de análisis: dónde trabajar para mejorar la velocidad.

Los vectores propuestos coindicen con los procesos básicos de una empresa, a saber:

  1. Logística Interna
  2. Operaciones
  3. Logística Externa
  4. Marketing y ventas
  5. Servicios y post venta
  6. Compras / Aprovisionamiento
  7. Tecnología
  8. Gestión de Personas
  9. Gestión Financiera

Pero en cada caso podemos aplicar los vectores que ante el análisis anterior mejor consideremos. Por lo tanto, esta matriz tenemos que descomponerla en tantas matrices de madurez como vectores hagamos. Es decir, debemos trabajar en una Matriz de Madurez digital en la Logística Interna, otra Matriz de Madurez Digital en Operaciones, etc.

Aquí es donde está la dificultad, en desarrollar con detalle cada una de las matrices. Esto implica estudio, conocimiento del sector, de las innovaciones disponibles y por supuesto, de las innovaciones internas de la compañía (es estadios superiores).

A lo largo de próximos artículos, iré desarrollando cada una de las matrices de madurez.

Revolución Digital: La UE dará WIFI gratis

Revolución Digital se basa en tres grandes pilares:

  • Usuarios
  • Contenidos y
  • Plataforma o Infraestructura.

La Unión Europea quiere fomentar la revolución digital poniendo a disposición de los ciudadanos europeos de Wifi en plazas, parques, y demás espacios públicos. Es decir, facilita la infraestructura.

Aquí dejo el video donde la UE lo anuncia, y el anuncio donde explica como solicitarlo.

El video: