Archivo de la categoría: Transformación Digital

La transformación digital es una necesidad para las empresas y personas. La necesidad viene de nuestros clientes.
Pero no solo se han transformado los clientes, sino también los empleados, los proveedores, las instituciones, el mercado.

¿Qué es el Marketing líquido?

Da igual lo que creas, lo único que vale es que adaptes completamente a la realidad del cliente.

El término líquido viene la adaptación total. En este caso, la práctica del marketing líquido se basa en la observación y análisis constante del cliente (interacciones, datos, estadísticas, captación de datos) para adaptar nuestras acciones a dicha realidad: la realidad de tu cliente

Por tanto, los principios fundamentales a aplicar en el Marketing y concretamente en el Marketing Digital para lograr se líquidos serían:

  • Adaptabilidad constante
  • Flexibilidad
  • Personalización: al máximo, variable, constante.
  • Identidad definida por el cliente. Ya no hace falta tener identidad propia.
  • Servicio definido por el cliente.
  • Precio: ahora basado en tiempo, canal, cliente. ya no hay un único precio.
  • Éxito basado en la satisfacción.
  • Personalidad múltiple. Cada cliente tiene varias facetas de consumo: Social, colaborativo, consumidor. Somos consumidores, pero también productores. Nuestros clientes son la competencia
  • El objetivo es reflejar los deseos del cliente.
  • Proveer tantos precios como clientes.
  • Tantos productos como clientes.
  • Tantos posicionamientos como clientes.

Cómo evitar la canibalización de los canales comerciales cuando lanzo mi e-commerce

Como fabricantes debemos promocionar nuestros productos, pero también ayudar a nuestro canal de ventas. Dada la capacidad de des-intermediación, podemos estar tentados a lanzar nuestro propio e-commerce, lo que de primeras generaría una canabilización de nuestro propio mercado, pasando de los canales tradicionales a los digitales.

Hay muchas razones por las que nos puede interesar el lanzar como fabricantes el canal comercial de Internet. Por ejemplo:

  • la competencia ya tiene presencia en internet
  • algunos de nuestros distribuidores venden nuestro producto apropiándose de este canal.
  • queremos que nuestra marca tenga presencia en el canal digital, aunque no sea el canal principal por la propia esencial del producto.
  • Más margen en la venta (CPS)
  • Controlamos totalmente la imagen de marca
  • Controlamos totalmente la calidad del servicio o entrega (NPS)
  • Nos aseguramos de que el cliente reciba la mayor y mejor información sobre nuestro producto.
  • Evitamos el llamado mercado gris, que es que los distribuidores venden por internet como un canal más, pero que no está controlado por nosotros ni por nuestros contratos de reparto de distribuidores.

Pero al usar distribución, recibimos o perderíamos:

  • Capilaridad en puntos de venta
  • Cercanía al cliente que quiera ver y probar el producto
  • Un elenco de vendedores cualificados (en mayor o menor medida).
  • Una reducción del riesgo de venta o de cobro.
  • Un tráfico asegurado.

Reglas básicas para evitar la canibalización

Para lidiar en este tema tan delicado propongo una serie de reglas básicas que en cada caso se pueden “flexibilizar”:

  1. El fabricante siempre vende a “full Price” es decir a “precio de lista” o “precio máximo” o “precio recomendado”. De esta forma deja a los distribuidores gestionar su margen aplicando descuentos con suficiente holgura.
  2. Repartir el beneficio: si resulta sencillo asignar a quien le corresponde por zona o por segmento una venta, parte del margen obtenido se le puede pagar al distribuidor como compensación.
  3. Aportar valor desde la venta de internet al distribuidor: en la distribución retail, podemos hacer que el pedido se recoja en tienda, lo que ya solo por el hecho de incrementar el tráfico, el distribuidor no se quejará: ahora solo tienen que intentar venderle más a ese cliente.
  4. Apoya a tus distribuidores en el canal que sea. Somos fabricantes por tanto lo que nos interesa es que nuestro producto se venda lo más posible pero manteniendo la percepción de calidad. Por tanto apoya a tus distribuidores dándoles toda la información del producto (ficha de producto), las creatividades (fotos, videos), enlaces a información adicional, contenidos especializados, etc. para que ellos lo usen en su distribución.

En general debemos conseguir que nuestro canal de distribución no nos vea como enemigos sino como una marca amiga y colaboradora en sus intereses.

Tienen que ver que les ayudamos a vender más y que nuestra plataforma de e-commerce es publicidad, y generación de marca, no un actor prioritario en su mercado.

Como última recomendación, es hablar directamente, persona a persona, con los distribuidores para explicar nuestras intenciones, escuchar su punto de vista y sus sugerencias. Recuerda: somos colaboradores no competidores.

La des-intermediación digital. ¿Cómo sobrevivir a la destrucción de nuestro negocio?

La irrupción de internet ha traído consigo un cambio de paradigma. No solo en los modelos de negocio y en cómo las marcas interacionan con sus clientes, sino que toda la cadena de agregación de valor se está viendo afectada.

Para ser más concretos, la posibilidad de que las marcas puedan vender directamente a sus clientes está trayendo un sinfín de conflictos con los canales de distribución tradicionales.

La desintermediación es simple y llanamente la eliminación de intermediarios del proceso productivo.

Hasta ahora el modelo era muy sencillo:

Fabricante – Mayorista – Distribuidor/Minorista-Consumidor final.

El modelo anterior tenía sentido. Un fabricante si quería llevar su producto a una gran cantidad de clientes, necesita una red comercial y de distribución (por ejemplo, los supermercados).

Pero cuando llega Internet y el fabricante puede vender directamente a los consumidores sin intermediarios. Los intermediariso no solo incrementan el precio de su producto sino que tienen el control del consumidor. La tentanción de prescindir de ellos es muy alta.

Internet y el comercio electrónico, se puede decir, que ya no son nuevos en nuestras vidas, y ya ha habido intentos de fabricantes de acabar con los intermediarios. Estos intentos en general han acabado en fracaso, y han erosionado el mercado de ambos.

Por desgracia, un consumidor no quiere comprar 12Kg de naranjas!!!

Pero es necesario que identifiquemos los riesgos y oportunidades que se nos plantean si somos o utilizamos intermediarios.

¿Cuáles son los riesgos?

Si somos intermediarios, los riesgos serán:

  • Pérdida de valor de nuestra función de intermediario. Hasta ahora el intermediario solía vender el mejor producto de su catálogo muti-fabricante al cliente, en un proceso de consejo y buscando cerrar una venta. Por tanto, se aportaba valor como “prescriptor”. Pero si ahora los clientes se estudian los productos en las reviews de youtube y leen los comentarios de otros compradores en Amazon ¿dónde queda el valor de prescriptor?
  • Pérdida de márgenes comerciales. Como consecuencia de lo anterior, y debido a que ya nuestra opinión como especialista se valora cada vez menos y cada vez luchamos en mercados más grandes con más competencia, ya que los clientes entran en contacto con más intermediarios y de formas más rápida, la única forma de poder mantener el beneficio es vender más con menos margen. Es decir, guerra de precios: disminución de precio por disminución de valor; de “primero” de micro-economía.
  • Pérdida de cuota de mercado ya que las ventas del producto se están realizando a través de otros canales. El fabricante u otros intermediarios venden a través de internet, por lo que su zona de actuación es mucho más amplia y nos impacta claramente.

En cambio, si somos fabricantes, siempre hemos estado atrapados por la distribución en la gestión del cliente final, ahora es nuestro momento… pero:

  • Canibalización del Canal Tradicional: Si comienzo a vender a través de internet, nuestro canal de distribución se va a enfadar con nosotros, ya que hacemos competencia a nuestros propios clientes.
  • Nuevo canal donde está la competencia. Pero estamos viendo a nuestra competencia que está inundando el mercado con productos suministrados por la web, donde además saben en tiempo real los gustos, la demanda de cada producto o segmento, pudiendo ajustar la fabricación mejor a dicha demanda.
  • Nuevos Mercados: Si vendemos por internet, podremos desplegar nuestro producto en múltiples mercados donde hasta ahora no tenemos presencia, y sin tener que negociar con decenas de intermediarios en cada país. A su vez, ¿estamos preparados para montar toda una infraestructura de almacenaje, distribución, aduanas, logística inversa, control de calidad, ect.? A ver si el intermediario aporta más de lo que pensamos.

Nuevos modelos de intermediación/desintermediación

La esencia de la intermediación es unir oferta y la demanda a través de la agregación de productos y de clientes en un mismo entorno.

Productores en directo: No funciona

El ejemplo más claro es un supermercado. Por eso, cuando un fabricante de naranjas se empeña en vender directamente al consumidor, no funciona; ya que el consumidor lo que quiere es, un día comprar naranjas (y no 5 kg) y otro kiwis y melocotones…

Fabricantes como prestadores de servicios: Funciona

Por tanto, los nuevos modelos parte de la misma base de unir oferta y demanda, pero en nuevos escenarios. Por ejemplo, Car2Go. Car2Go es una empresa del fabricante Mercedes-Benz. Con el modelo de negocio de Car2Go pasa de tener un canal de distribución a través de concesionarios, no solo a vender directamente, sino a dar un servicio de transporte a miles de usuarios.

Car2Go a desintermediado así su canal de concesarios.

Agregador de nuevos servicios: Funciona.

Pero hay varios proveedores tipo Car2Go, y aparece un agregador de oferta de “movilidad”: Free2Move, donde está Car2Go, eMove, y otros… Por tanto, aparece un intermediario nuevo es su modelo de negocio, el cual aporta al usuario final una oferta más amplia de movilidad urbana.

Transformación de Intermediario a prestador de servicios: Funciona.

Cuando nuestro modelo de negocio se ha basado en la distribución de productos de terceros, por ejemplo, los tradicionales representantes de marcas o importadores, tenemos una salida: la prestación de servicios.

El proceso consiste en separar las tareas y cobrar a cada interesado por nuestros servicios:

Antes:

teníamos una o varias representadas, íbamos a los clientes, vendíamos, colocamos o instalamos  y nos llevábamos una comisión.

Analicemos nuestros valor añadido:

si separamos el proceso tenemos:

  • Promoción de marcas en el mercado. El interesado es la marca.
  • Compra-venta del producto. Interesados:
    • la marca porque saca stock, y reduce su financiación.
    • el cliente porque tiene el producto en plazo mucho menor.
  • Asesoramiento y comparación de productos. Interesado: el cliente final porque compra lo mejor en cada momento gracias a nuestro asesoramiento.
  • Instalación, puesta en marcha o puesta en casa del cliente. Interesado: el cliente que compra un producto con absoluta total garantía, tanto de funcionamiento como de rendimiento desde el primer momento.

Si ahora abrimos nuestra mente a una visión mucho más disruptiva y hacemos el ejercicio de “por cada uno de las tareas antes descritas, ¿cómo puedo potenciarlas para que no quede ninguna duda de que merece la pena pagar por ella?.”

Efectivamente, tenemos que luchar porque nuestros clientes y proveedores actuales no están acostumbrados a pagar por ciertas tareas… pero bien se han acostumbrado a reducir los márgenes cuando no han percibido valor.

Algunas ideas

  • si la financiación es importante para nuestros clientes, ¿por qué no hacemos líneas de crédito que además de diferenciarnos genere mucha más fidelización de nuestros clientes respecto a la competencia?. Incluso, si compran a la competencia!!! ¿por qué no? nos convertimos en una financiera especializada en XXXX (vino, aparatos médicos, consumibles para dentistas o lo que sea…)
  • si la disponibilidad del producto es crítico, ¿por qué no convertirnos en su almacén o en su gestor de stock? De nuevo, incluso de material de la competencia… nuestro valor añadido respecto a un operador logístico será que conocemos muy bien el negocio e incluso tendríamos capacidad de hacer un “last minute” de productos de cualquier marca.
  • Si la puesta en marcha es clave, cobremos por ella. En el sector de las TIC donde inicialmente los márgenes del equipamiento (PC primero, luego servidores) era tan alto que los servicios de instalación se podrían regalar. Hasta que los fabricantes (antes de la llegada de internet) desintermediariaron, y la única salida fue cobrar por los servicios de instalación. Actualmente, las únicas empresas que sobrevivieron han sido las que han basado su modelo de negocio en ser instaladores, no re-vendedores. Ahora los clientes, no solo pagan por estos servicios, sino que están dispuestos a pagar más a unas empresas que a otras por el plus de confianza y calidad.

Conclusión

Los tiempos cambian, como siempre.

En este caso, lo más probable es que no seamos fabricantes, y entonces veamos amenazados nuestro negocio por internet. Pero realmente internet no es quien nos amenaza, sino el cambio de modelo de otros. Esto ya pasó y volverá a pasar.

Nuestra obligación es adaptarnos, o reinventarnos.

Espero que las claves anteriores te hayan servido.

Las 3×2 Palancas de la transformación digital

Siguiendo con la metodología de transformación digital 3O3P, pasamos al momento de describir las palancas o acciones a desarrollar los ejes de nuestra transformación digital.

Las palancas nos van a dar el conjunto de herramientas necesarias para conseguir los objetivos anteriormente definidos, y por ende, alcanzar el grado de madurez digital que necesitamos en cada momento.

Las tres palancas de la transformación digital Las 3 Palancas, que son dobles:

  1. Marketing y Mercados: vamos a tener que trabajar activamente en el marketing, ahora con  una clara componente digital. Pero tenemos que tener cuidado de pensar que la transformación digital se queda en «hacer publicidad en bunners». Desde un punto vista más amplio, que es que pretendo en este blog, tenemos que ver el mundo posibilidades que nos da internet para abrir nuevos mercados y a los que podremos acceder, entre otros métodos, usando marketing digital.
  2. Operaciones y Proceso: si nos vamos a aventurar al mundo digital de verdad, es muy probable que «lo que hacemos» hasta ahora no sea suficiente, o suficientemente rápido o flexible para las expectativas de nuestros clientes digitales. Por eso, debemos ponernos como objetivo el revisar nuestras operaciones: ¿somos capaces de servir decenas de pedidos pequeños en 2 horas para que lleguen a casa del cliente en menos de 24 horas? ¿seremos capaces de gestionar las devoluciones? ¿o los cambios de precios casi a diario en respuesta a nuestros competidores?
  3. Tecnologías y Personas:  para hacer todo lo anterior, vamos a necesitar tecnología que soporte todo esto, pero también personas que la diseñen y las utilicen, con la formación y visión adecuadas.

y por último un conjunto de acciones vertebradoras: las acciones vertebradores, no serán en sí mismo palancas, pero sí que nos van a ayudar a agilizarlas. Por ejemplo, será el poner un presupuesto a nuestras acciones, diseñar un bonus para que los empleados estén motivados y enfocados.

La endogámia mental: la carcoma de las empresas.

La endogamia mental se produce cuando un grupo de personas trabaja continua y únicamente con el mismo conjunto de ideas o corpus de conocimiento.

La endogamia mental es claramente un efecto secundario de la especialización de roles en las compañías. Ojo, lo contrario de la especialización no es la “falta de especialización” por poca formación, sino la formación en múltiples temas o líneas de conocimiento.

La endogamia mental es claramente un efecto secundario de la especialización de roles en las compañías

Este proceso endogámico lleva al grupo a una sensación de estabilidad y de “ya está todo inventado”. Dicho de otra forma, es el refrito y refrito durante años de las mismas prácticas lo cual hace pensar al grupo de que ya está todo inventado, y que no merece la pena innovar más.

Esta dinámica genera una burbuja de ideas, procesos, métodos, herramientas, proveedores, profesionales, y sobre todo ideas preconcebidas.

Con el tiempo esta burbuja es cada vez más impermeable.

Pongamos algunos ejemplos obvios de “burbujas”:

  • Gremio del Taxi: más de 100 años haciendo lo mismo y de la misma manera; hasta que ha venido Uber y Cabify obligándoles a cambiar su forma de hacer las cosas. Si escuchas su discurso, es proteccionista a un modo de hacer las cosas.
  • Servicios de Televenta: los gerentes de televenta han sido teleoperadores, saltan de plataformas al cliente, todos estudian las técnicas de televenta de hace 10 o 15 años; con muy poco movimiento entre sectores (principalmente entre telco, seguros)
  • Abogados y Judicatura: aparte de que los procesos están totalmente regulados, solo los abogados, jueces, procuradores está metidos en su negocio y apenas asumen innovaciones de otros sectores. Hasta que ha llegado Legalitas y ha procedimentado, automatizado e informatizado el proceso de asesoría legal para consultas sencillas. 

El primer gran peligro es que la burbuja puede ser tan grande que llega a contener a todo un sector o ser trasversal a un departamento independientemente de la empresa o del sector. Por tanto, cuando más pensamos que somos los más listos, en el fondo tenemos una “anemia” mental que nos está matando.

Cuando más pensamos que somos los más listos, más tontos nos estamos volviendo.

Una burbuja como esta es casi imposible verla. Muy parecido a lo que les ocurria a los Inquisidores contra Galileo Galilei, que no eran capaces de percibir que estamos sobre una gran esfera, y todo hace indicar que es un gran plano.

Peligros inminentes y ocultos.

Hay muchos peligros para la sostenibilidad a largo plazo de la compañía esta deriva endogámica. Por ejemplo

  • Falta endémica de ideas: cuando una persona cree que lo hace todo bien, evidentemente no tiene ningún aliciente para mejorar. Si lo extrapolamos a todo un grupo simplemente no se percibe la necesidad de innovación.

Por ejemplo, los responsables de departamentos de compras, generalmente, se empeñan en seguir “el manual” (sospecho que debe haber un manual del comprador). ¿Resultado?

Cuando los proveedores vemos que nombran un nuevo Director de Compras, sabemos que:

  1. Petición al proveedor de un porcentaje.
  2. Amenaza de que hay más proveedores
  3. Política de concentración de contratos en busca de sinergias
  4. Conformarse con una renegociación de uno o dos grandes contratos mayores, que curiosamente enfada a los peticionarios por ser cortoplacista.

Como os podéis imaginar los proveedores tenemos contra medias: Al final qué se ha logrado: NADA.

  • Reducción de la flexibilidad.

Si hace mucho que no corres ¿Cuánto vas a tardar en correr hoy 10 kilómetros? Es decir, si el equipo (o el individuo) no está acostumbrado al cambio por los motivos anteriores, ¿cómo o por qué va a ser flexible, adaptable e incluso disruptivo?

En ambientes altamente cambiantes o innovadores, la reinvención, la obsolescencia de los modelos de negocio, se considera “lo normal”; pero es que ahora, hoy, todos los sectores se están reconvirtiendo. ¿estamos preparados?

  • Eliminación de la principal ventaja competitiva en empresas basadas en conocimiento.

Esta endogamia puede ser letal para las empresas de servicio o “basadas en el conocimiento” que inicialmente no se van a ver tan afectadas con la robotización, inteligencia artificial, y demás avances tecnológicos. El peligro radica en la falta de aporte de ideas, que es el fondo el core de negocio.

Motivos de la aparición y consolidación de la endogamia mental.

Pero ¿qué nos ha llevado a esta situación, en mi opinión, tan generalizada?

  1. Efecto Péndulo de Especialización / Diversificación.

Se ha observado y descrito en muchas ocasiones el llamado “Efecto Péndulo” el cual consisten en que como no hay una solución perfecta a casi ningún problema (especialmente en situaciones cambiantes) la única solución que medianamente funciona es ir permutando entre ideas antagónicas para que la “parte buena” de cada solución arregle algo, y la “parte mala” no estropeé demasiado, hasta que llegue uno nuevo y cambie el foco.

Por este efecto funcionan:

  • En política: la democracia,
  • En organizaciones: centralización / descentralización, internalización/externalización, fusión/fisión de empresas.

A lo que vamos: la endogamia corporativa es un efecto secundario de la especialización de roles en las compañías ya que la política de seleccionar y formar a los profesionales para ser lo más eficientes posibles en sus puestos nos lleva a que se busque, promueva, y acrecenté la especialización del trabajador y del puesto.

La especialización aporta en su conjunto:

  • Rapidez en la resolución de problemas, o al menos así debería ser ya que para eso se es especialista.
  • Conocimiento de todas las variables existentes en el entorno, lo cual reduce la incertidumbre, que suele ser bueno para los negocios.
  • Conocimiento de todas las herramientas, proveedores, precios, modelos de negocio existentes lo que nos proveerá de múltiples opciones en cada momento.

Un mundo perfecto, ¿verdad? Ni mucho menos, ya que la especialización también provoca:

  • Sensación de conformismo, porque “ya lo sé todo”, y menor aprecio a la formación e inclusión de nuevas visiones.
  • Agrava el argumento de “eso ya se probó y no funcionó”, y “para qué voy a volver a intentarlo”, así que el proceso ensayo-error (bien descrito en la metodología Lean Start-up) desaparece.
  • Rechaza ideas disruptivas, porque “si eso no lo ha hecho nadie antes, por algo será”. (esa es mi preferida).

Como toda especialización, se comienza a perder habilidades genéricas muy útiles, y que sobre todo dan flexibilidad a tiempos de cambio. Que se lo digan a los dinosaurios.

  • Formación desde las mismas fuentes.

Desde hace varios lustros, el sistema educativo se ha ido escorando hacia eliminar asignaturas de conocimiento general, y donde cada vez más y antes en el proceso educativo, se especializan a los estudiantes. Esto provoca una dicotomía un tanto estúpida: las personas con conocimientos generalistas y humanistas queda fuera del mercado laboral por falta de especialización (o al menos de los puestos de mayor valor). En cambio, los especializados los cuales son rentables para las empresas mucho antes, tienen a largo plazo a seguir profundizando en sus conocimientos.

Como segunda derivada, una vez que los “agraciados” especialistas llegan a las empresas (gobernadas a su vez por otros especialistas) diseñan planes de formación y sobre todo, dirigen la carrera profesional a cada vez aspectos más concretos.

Para cuando llevan 15 o 20 años de trabajo, son super-especialistas en 1 cosa, en 1 departamento de 1 empresa: viven en su “burbujita”.

Y entonces en cuando vienen los problemas:

– A nivel personal, ante un ERE o restructuración ¿dónde pueden continuar su vida profesional? A otra empresa no, ya que no tienen ni idea. Por tanto, este profesional pasa de ser el mejor especialista, a estar totalmente fuera de mercado.

– A nivel corporativo: si hay un cambio de estrategia, ¿hasta qué punto se van a adaptar al cambio? O, mejor dicho: ¿cómo de capaces van a ser para generar el cambio que su empresa necesita? ¿cómo van a ser capaces de mirar fuera de su “burbuja” cuando lo único que han visto es esa “burbuja”?

  • Cortoplacismo corporativo

“Pero ¡qué más da!” piensa el directivo – “solo tengo que echar a estos que ya no me sirven y contratar a otros ‘perfiles’ más acordes con las necesidades actuales”. Esto también lo he oído. Aquí se resume todo: cortoplacismo, simplificación de las soluciones, especialización extrema, pero también: pérdida de valor, pérdida de talento, desmotivación.

  • Miopía ante la transformación digital o nuevos escenarios Customer Centric.

Quizás el revulsivo que me ha hecho escribir este artículo, vino por el intento de vender a un cliente una idea enmarcada en lo que sería de Transformación Digital, pero mi sorpresa vino por que el cliente NO VE LA NECESIDAD DE CAMBIO, Y QUE SU MUNDO ESTÁ CAMBIANDO, PERO COMO SUS INDICADORES (DEFINIDOS HACE 10 AÑOS) ESTÁ BIEN, ENTONCES ¿PARA QUÉ?

Cómo atajar o revertir la tendencia.

Las tendencias hacen más fácil la vida a los gestores, ya que solo hay que seguir la corriente.

Pero si vemos que más que una tendencia es una deriva al fracaso, debemos tomar decisiones. El problema viene de que nosotros solos no podemos cambiar todo un paradigma del mercado. El luchar “solo ante el peligro” generalmente sale muy caro.

¿Cómo revertimos esta situación sin reducir la rentabilidad exigida en nuestro sector? Mi pequeña receta es:

  • Convencer a la dirección. Para lograrlo, además de los argumentos cualitativos antes expuestos, necesitamos datos cuantitativos (el punto siguiente).
  • Cuantificar la pérdida de conocimiento y flexibilidad
    • Mapa de Conocimiento Necesario vs. Incorporado.
    • Tasa de Conocimiento Alternativo

Este indicador me lo acabo de inventar, desconozco si alguien de RR.HH. ya lo tienen identificado.

Forma del Cálculo: Tasa de Mezcla de Conocimientos = (Formación Distinta / Formación Total)

  • Formación Total: cogiendo los CVs del personal, asignamos 1 punto por cada 10 horas formación de un tema o disciplina.
  • Formación Distinta: agrupamos los conocimientos en categorías, a ser posible lo más “gruesas” posible y sumamos las horas.

La tasa de conocimiento alternativo nos dará una medida del nivel de especialización de la compañía. Después de hacer un estudio en mi compañía, los perfiles más efectivos a largo plazo tienen una tasa entre el 25% y el 40%. Tasas más altas son contraproducentes, ya que es fácil que no se alcance una formación mínima.

Los perfiles más efectivos a largo plazo tienen una tasa entre el 25% y el 40%.

Otros indicadores a tener en cuenta serían:

  • #innovaciones
  • #rotaciones entre departamentos.
  • Formación o promoción de actividades alternativas.
  • Incorporaciones fuera de la burbuja.

Por ejemplo, la contratación de un informático en servicios financieros, el cual aportará nuevas formas de trabajar con grandes cantidades de datos.  

O por el contrario, la incorporación de un economista en proyectos IT financieros, el cual aportará un foco centrado en el ‘para qué’ y no tanto en el cómo.

  • Permutación de puestos dentro de la compañía.

En ciertas organizaciones ya se realiza esta práctica entre cargos medios y directivos. Es más, actualmente, los headhunter tienden a seleccionar personal de otros sectores y/o áreas de conocimiento, precisamente con este objetivo: enriquecer la organización.

Una organización anti-endogámica ¿Qué beneficios extra tiene?

Utilizando un método totalmente empírico basado en mi experiencia en equipos IT, se ve claramente que las organizaciones endogámicas son muy eficientes en periodos o ambientes estables.

http://cososcomics.blogspot.com/2011/04/salir-de-tu-burbuja.html

Pero como bien sabemos, hoy día, tenemos de todo menos estabilidad en los negocios, gracias a los actores disruptivos, la transformación digital, el cambio en el comportamiento del cliente medios, tecnología que modifica todo lo anterior… por lo que los equipos altamente especializada (endogámicas) pueden ser peligrosos a largo plazo.

Por lo tanto, una organización “enciclopédica” aportará:

  • Flexibilidad ante el cambio, se traducirá en un menor time-to-market. Pero quizás también podría implicar una reducción de la rentabilidad a corto plazo. Aunque no se debería notar mucho si lo planteamos como una transformación/formación de nuestros equipos, una sustitución.
  • Una visión holística de los problemas, entre otras cosas, aportará una tolerancia a los fallos, errores e ideas de otros.
  • Se fomenta la formación y el círculo virtuoso de “más formación, más ideas, más aprecio al conocimiento y al talento…”
  • Se incrementa la capacidad de tener ideas nuevas.
  • Se enraizará una cultura de empresa de valorar a los positivos, innovadores, talentosos, se potenciará desde los responsables el que brille el talento de su personal, y se dejará de tratar a los trabajadores como números, sino como personas valiosas.

Pero también tiene sus contraindicaciones. Si hacemos que la empresa sea un reflejo de la complejidad de nuestro mercado, nos encontraremos con:

  • La gestión del talento y del conocimiento se vuelve compleja y enrevesada, pudiendo llegar a tener casos de “prima donnas”. Está claro que la empresa no se puede convertir en una comuna hippie donde todo el mundo hace lo que le apetece cuando le apetece. Hay normas, límites y sobre todo responsabilidades que debemos cumplir, cada uno en su puesto.
  • No nos perdamos en “probar por probar”: de nuevo, no caigamos en el mundo utópico del que todo vale. Una cosa es innovar, mejorar, y tener la mente abierta, y otra es embarcarnos en ideas rocambolescas de difícil justificación.

Conclusión

Como conclusión, primero seamos conscientes de que “a mayor especialización menor flexibilidad”.

Segundo, si eres director o responsable, por favor, genera un clima de “si esto es así de toda la vida: entonces necesitamos una alternativa urgentemente.

Tercero, el que diga “si esto no lo han hecho otros antes, no voy a ser yo el primero”, despido fulminante.

Customer Effort Score (CES): midamos la fidelidad de nuestros clientes

Customer Effort Score (CES) es un potente KPI para medir la satisfacción de nuestros clientes basado en una única pregunta: “¿cuánto te ha costado gestionar esta petición o la última gestión que ha realizado con nosotros?” (esta redacción es un ejemplo). Actualmente hay 2 versiones de la pregunta CES:
  • «¿Cuánto esfuerzo le ha costado personalmente gestionar tu petición?» Con una respuesta del 1 (poco) a 5 (mucho).
  • «Nuestra organización ¿le ha resultado fácil gestionar su petición?» En esta versión eliminamos la palabra “esfuerzo” la cual predispone a una respuesta negativa. De nuevo, se pedirá una respuesta del 1 al 5 (“ha sido fácil” hasta “ha sido difícil”)

Modo de extracción del dato.

Customer Effort Score (CES) no se puede inferir de otras actuaciones con el cliente, ya que es estamos buscando una percepción de nuestros clientes. Este suele ser un error muy común: suponer que hay una correlación entre «lo que nosotros entendemos como buen servicio» y «la satisfacción del usuario». Sería un error, por ejemplo, el intentar cuantificar la satisfacción del cliente basado en los minutos de atención (AHT – Average Handle Time – tiempo medio de llamada) o a través de el FCR (First Call Resolution – Resolución en la primera llamada) la satisfacción de nuestros clientes. Por tanto, la única forma de conocer “cuánto” le ha costado al nuestro cliente la gestión que ha realizado con nosotros (contando con sus expectativas) será preguntándoselo; es decir, debemos habilitar una encuesta. La forma más habitual y efectiva es después de la intervención realizar una llamada telefónica a través de un IVR o utilizando un formulario web enviado por email. En el caso del email, si bien tiene menos respuestas, cuando las hay, nos permite hacer más de una pregunta, pudiendo discriminar mejor la fuente de la satisfacción/insatisfacción.

¿En qué se diferencia CSAT, CES y NPS?

Customer Effort Score (CES) es uno de los tres indicadores más habituales para la gestión de la satisfacción de nuestros usuarios, además de CSAT y del NPS; este último el más famoso y utilizado.
Customer Satisfaction Score (CSAT) Customer Effort Score (CES) Net Promoter Score (NPS)
Pregunta ¿Cómo valoraría su experiencia con nosotros? ¿le ha resultado fácil gestionar su petición con nosotros? En una escala del 0 al 10, ¿con cuanta probabilidad recomendaría nuestra compañía a un amigo o familiar?
Escala 1. Muy Insatisfecho 2. Insatisfecho 3. Neutro 4. Satisfecho 5. Muy Satisfecho 1. Muy difícil 2. Difícil 3. Algo difícil 4. Ni fácil ni difícil 5. Casi fácil 6. Fácil 7. Muy fácil Puntuación del 0 al 10
The essential thought behind this score Si nuestros clientes consideran que trabajar con nosotros es sencillo, y les resolvemos los problemas rápida y eficazmente, será un potente argumento de fidelización (si nuestra competencia ataca por precio, el cliente puede cuestionar su calidad de servicio).Se considera una medida de la fidelidad (expresada) de los clientes Si nuestros clientes están tan contentos con nosotros que son capaces de (potencialmente) recomendarnos a su círculo más cercano, entonces a igualdad de precios (o pequeñas mejoras) por la competencia, no cambiarán de proveedor.Se considera una medida de la fidelidad (expresada) de los clientes
Método de Medida 1.     Asignamos un valor a cada respuesta (por ejemplo: 1 = Muy insatisfecho; 7 = Muy satisfecho) 2.     CSAT = Promedio(#satisfechos + #muy satisfechos)Pero es muy importante ver la distribución del resto de puntuaciones.Otra forma de calcularlo es realizar una suma ponderada con todos los elementos de la encuesta. 1.     Asignamos un valor a cada respuesta (por ejemplo: 1 = Muy Difícil; 7 = Muy Fácil) 2.     CES = Promedio(#Fácil + #muy Fácil)Pero es muy importante ver la distribución del resto de puntuaciones. NPS = Suma(#Promotores) – Suma(#Detractores)#Promotores = valoración [9-10] #Detractores = valoración [0-6] #Neutrales = valoración [7-8]
Limitaciones CSAT está centrado en una interacción muy específica. Se mide una acción muy concreta y específica, por lo que se pierde la percepción general del resto de interacciones con el cliente. Es una pregunta genérica, por lo que resulta dificil detectar los puntos problemáticas. A su vez, la percepción general y de largo plazo, puede verse enturbiada por la última interacción; por lo que esta encuesta se suele realizar aleatoriamente durante la vida de nuestro cliente.

Marketing Estratégico Basado en Datos

Cada vez basamos más nuestras estrategias en el uso de datos. Hoy día está claro que «una decisión sin datos, no deja de ser una opinión».

Sin embargo, en un gran número de ocasiones no sacamos todo el potencial al gran volumen de datos que tenemos a nuestra disposición.

En Inycom, trabajamos en la extracción, adquisición y procesado de los datos para incrementar la eficacia de nuestras estrategias.