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Políticamente Correcto + Objetivos a toda costa = la receta del fracaso.

El ser «políticamente correcto» junto con «alcanzar los objetivos corporativos a toda cosa» se está convirtiendo en la receta perfecta del fracaso de las empresas. Veremos a continuación, que las actuales modas de gestión y más concretamente de «gestión de personas y cultura de empresa», nos está llevando a un pérdida de competitividad alarmante.

¿Por qué? Está habiendo una confluencia de dos circunstancias incompatibles que por un lado agregan peso o presión a las organizaciones, y por otro lado las debilitan. Resultando: el inevitable desastre.

Las dos dinámicas son:

  • 1º “Se prima ser políticamente correcto, y no llamar la atención, obedecer y punto”, y en
  • 2º lugar “la presión deshumanizada ante la consecución de los objetivos”.

Veamos ambas dinámicas y luego cómo reaccionan entre sí hacia el desastre.

Políticamente correcto = falta de innovación

Sobre el primer problema, ser políticamente correcto, no sería un problema si no se estuviera llevando a los extremos actuales donde, a parte de no poder (y no deber) expresar ideas y razonamiento discriminatorios sobre otros, se está llegando al extremo de que por no ofender a una minoría, prácticamente los mensajes son planos e insulsos: “políticamente correctos”.

Llama la atención que cada vez se siente ofendida más gente por verse reflejado en un grupo. E incluso, se siente ofendido porque no se ha sido suficientemente representado e inclusivo en el vocabulario.

Está claro que todos por nuestro vocabulario y expresión diaria debemos ser, no solo evitar ofender, sino reflejar la igualdad de derechos y oportunidades de nuestros semejantes.

Pero cuando en una compañía damos ‘una vuelta de tuerca’, dentro de esos ecosistemas tan cerrados, empezamos a generar dinámicas perversas para los objetivos propios de dicha organización.

He observado en los últimos años, tanto en grandes cuentas como en mediadas organizaciones, cómo se ha evolucionado del “miedo al jefe”, que en muchos casos sigue siendo patente y hasta enfermizo, a un “ando de puntillas para no pisar a ningún compañero de mi departamento, de otro departamento, mi jefe, o a uno de la Conchinchina que no conozco”.

Este andar de puntillas lleva de forma consciente e inconsciente a:

  • No proponer sinergias
  • Se acabaron las ideas disruptivas
  • No hay cambios organizativos
  • No proponer ideas para mejorar el trabajo de otros

Veamos con detalle las dinámicas y peligros que hay detrás de cadas uno de estos problemas.

El fin de las sinergias.

Las sinergias es una palabra muy bonita, pero que tiene dos caras esa moneda.

La cara bonita es que una sinergia es buscar ahorros o incrementos de productividad gracias a hacer dos o más cosas a la vez.

La cara fea es que una sinergia, si se aplica, implica que alguien sobra, y por tanto es despedido, o en el mejor de los casos, te recortan el presupuesto o el personal a tu cargo; ambas medidas de “éxito” (presupuesto y personas) corporativo de cualquier gestor.

Así que por no enemistarnos con el compañero de al lado, no proponemos unificarnos y hacer más o mejor el trabajo.

Buscamos el beneficio propio en vez del beneficio colectivo (si entendemos que el ayudar a aportar más beneficios a la compañía repercutirá en más estabilidad profesional, mejor retribución y mayor reconocimiento profesional)

No proponer ideas disruptivas

De la misma forma que en la búsqueda de sinergias, aportar ideas disruptivas termina siendo un problema para otros. Como bien dijo Maquiavelo en su obra “El Príncipe” (hace 503 años, y aconsejo leer), “podrán mayor resistencia al cambio, el más poderoso, ya que es quien más tiene que perder en el cambio”.

Por tanto, en este caso, si se nos ocurre una idea disruptiva de negocio, nos vamos a enfrentar no solo a la propia gestión de la carnavalización de ciertas líneas de negocio, sino que estamos anunciando la muerta de tal o cual departamento, lo que nos asegura la enemistad.

No ha sido la primera vez que oigo ante una idea mía: “Pero.. ¿qué he ha hecho fulano para ir así a por él?”

No hay cambios de organizativos

Al igual que las dos anteriores, todo cambio implica que alguien puede salir perdiendo. Pero si el simple hecho de proponer mejoras ya nos complica nuestra vida ¿qué incentivo hay para ser innovador? ¿nos merece la pena empezar una guerra civil en la compañía, solo por el simple hecho de que ganen los socios? Así dicho no tiene mucho sentido, por tanto, no se hace.

Proponer ideas de mejora en el trabajo de otros

Aquí básicamente entramos en el terreno de la suspicacia, el orgullo y los “cortijos”.

Una de las características que suelen tener las denominadas empresas “Pure Digital” gobernadas o con muchos empleados de la generación “millenian” es que para ellos la forma de trabajar es colaborativa, y no competitiva.

En generaciones anteriores,

  • los baby boomer eran claramente jerárquicos y dictatoriales, sazonados con ambición de dar un ‘pelozato’, en un contexto de “somos muchos y todos somos enemigos de todos”;
    • los de la Generación X, nos quedamos en “esfuérzate mucho que hay muchos por delante, y los mejores puestos ya están cogidos por los de la generación anterior”.
    • Los de la Generación Y y Milleniars, están con un “¿para qué esforzarse? Llevamos toda la vida viendo que estamos en crisis, y creemos que vamos a vivir peor que nuestros padres”, así que “seamos felices y pongámonoslo fácil”, y para eso está internet

Así que con este batipurrillo de generaciones, formas de organizar, visiones de cómo debe ser la relación laboral, hace muy difícil proponer nuevas ideas.

Nos encontramos simplemente desde un plano generacional que, si un millenian propone una idea a un baby bumber, se suele encontrar con un “eso ya lo hemos probado y no funciona, y además ese es mi trabajo, ¿tú que sabrás?”, a lo que reacciona nuestro amigo millenian con un “vaya empresa de retrógrados, me voy de aquí”.

Contento todo el mundo, salvo el accionista a largo plazo por perder el talento, y posiblemente la competitividad que da una visión moderna del mercado cambiante.

Evitar el conflicto en la tensión típica entre departamentos.

Como parte típica de la gestión, hay o se busca, tensión entre departamentos. Esta tensión viene nada por la asunción de roles “cliente-proveedor” entre departamentos. Si bien, cuando se pasa de este tipo de relación a buscar la paz social, nos encontramos con un “cliente” que no exige a su proveedor y un “proveedor” que hace más o menos lo que quiere, o al menos, solo enfocado en sus objetivos particulares (o conseguir sus incentivos).

De esta forma se pierde la correa de transmisión de información y sentido de servicio que va desde el cliente final, al comercial de primera línea, distribución, producción, así hasta el final del proceso de prestación de servicios.

La única forma de hacer funcionar la empresa cuando esta cadena falla, es que los responsables a alto nivel lo tengan claro y den las órdenes correspondientes; y esperar que las órdenes sean acertadas, que se entiendan bien y que además se hagan.

“Perder la tensión cliente-proveedor entre departamentos hace perder la implicación directa entre cliente y prestación de servicios.”

Por tanto, perder la tensión cliente-proveedor entre departamentos hace perder la implicación directa entre cliente y prestación de servicios; que en el fondo es lo que compran nuestros clientes. Si lo perdemos la tensión, perderemos a los clientes.

Presión por los objetivos = deshumanización

Pero las empresas no están quebrando, por tanto, mi silogismo debe estar equivocado.

Como cualquier sistema, siempre hay procesos que compensan el efecto negativo de otros procesos, o al menos lo contienen o limitan. En este caso, la falta de tracción entre cliente y prestación de servicios se ve compensada por la presión “up-down” y por la gestión del tipo “me da igual cómo lo hagas, pero que funcione”.

Y aquí tenemos el segundo factor: “Presión por los objetivos deshumanizada”.

Gracias a las tendencias de gestión basadas en outsouring de servicios donde cada vez es más transparente el «cómo» y lo único que importan son los «resultados», la dirección de las empresas le ha cogido gusto a ordenar en esos términos.

Frases como: “Me da igual como lo hagáis, pero hacedlo.”, “No me puedo creer que eso sea tan difícil.”, “Hay que llegar a los objetivos del quarter como sea” denotan unas fallas estructurales en el pensamiento gerencial preocupantes.

Fallos como, no querer entender la complejidad del trabajo y procesos que hay por detrás, que debilita la autoridad del mando, y su capacidad para defender ante sus superiores con argumentos los plazos o capacidades. Pero también, en no entender la complejidad de los trabajos, debilita la capacidad de buscar soluciones imaginativas, intuir sinergias, y en el fondo conocer mejor lo que está gestionando.

Pero también se percibe una falta de aprecio por el trabajo de los demás. Está claro que aquí no hemos venido a hacer amigos, pero si alguien no aprecia el trabajo de los demás es porque piensa que su trabajo es fácil, y le dedica tanto tiempo porque es un “inútil”. Si pensamos que todo el mundo es un “inútil”, está claro que tenemos (en mayor o menor medida) un complejo de superioridad.

Cuando un gerente se cree muy ´listo´ y se regocija en su complejo de superioridad, está cavando su propia tumba. Primero porque sus colaboradores no soportan al listillo, y segundo y más importante: una persona que se cree muy lista está convencida de que no se equivoca; como no se equivoca nunca, su falta de humildad hace que no escuche consejos, recomendaciones y propuestas de mejora de los demás. Como resultado: inevitablemente cometerá errores, pero la culpa siempre es de los demás. Lo cual está muy bien para dormir por las noches, y para justificarse delante de su jefe, pero eso dura lo que dura, y en una perspectiva más general: debilita a la empresa.

Imagen de marca + deshumanización + políticamente correctos

Ya tenemos todos los ingredientes de nuestra pequeña bomba atómica:

  • 1º. Una cultura por la que debemos ser políticamente correctos.
  • 2º. Una deshumanización de la gestión a alto nivel.
  • 3º. Una imagen de marca interna de ser muy modernos y milleniars.

Describamos la reacción en cadena que mina lenta e inexorablemente las organizaciones:

Si cada vez hay menos tensión tipo “cliente-proveedor” entre departamentos y eso nos lleva a una falta de correlación entre las necesidades del cliente final con la prestación de servicios, y nos encontramos que nuestros servicios son cada vez peor percibidos. Con servicios peores, a igualdad de precios, tenemos pérdida de competitividad, es decir, bajada de ventas. Con menos ventas, menos beneficios. A menos beneficios, mayor preocupación de la dirección.

La dirección preocupada ya que no puede hacer mucho más que mandar, comienza a hacer lo que puede: manda y manda mucho.

Las primeras órdenes serán más o menos suaves y coherentes, pero cuando la situación cada vez comienza a ser peor, las órdenes son cada vez más duras o irracionales. Son irracionales porque en el fondo dichas razones se basan en una pérdida de competitividad que no debe asumir.

Pero como el problema no un problema operativo fácilmente identificable, cuan piedra en medio del camino que se puede retirar por pesada que sea; sino que es un problema cultural, cuan aire que nos rodea; se comienza a poner parches y más parches que no solucionan nada.

Pero la única forma que hay para que esto funcione (aunque sea a trancas y barrancas) es que cada grupito -que no habla con el de al lado- trabaje más duramente en vez de más efectiva e inteligentemente.

Los trabajadores internos de la compañía cada vez están más presionados por no llegar a los objetivos y el ambiente se empieza a caldear.

Cuando más tensión hay, los primeros conatos de interacción con otros departamentos (sigue habiendo gente con sentido común) se ven como amenazas y formas de desviar la atención o echar culpas. Así que nadie hace nada, y el proceso de des-información y des-coordinación se acelera.

Y los resultados siguen sin ser buenos, así que cuando ya se acaban las excusas, hay que buscar a ‘una cabeza de turco’. Y aquí los preferidos son los proveedores externos.

Los externos que nunca se enteran de nada (porque no les informas de todo), y que lo hacen todo mal (porque en el despacho no están y no se pueden defender), son los culpables del hundimiento. Arreglado (piensan los cortoplacistas).

Pero los proveedores externos tampoco son tontos, y al principio soportan la presión y las culpas como parte de su trabajo (ya se sabe que históricamente es así). Pero llega un momento que se comienza a tener un verdadero problema con los proveedores externos ya que dichos proveedores no quieren trabajar contigo.

Cuando un proveedor no quiere trabajar en ese departamento o cuenta, el fin está cerca.

Los proveedores mientras haya trabajo y dinero van a querer estar. Pero cuando un proveedor no quiere estar (habiendo dinero) quiere decir que los costes operativos están superando los ingresos. Tu competitividad está en caída libre, ya que ni con dinero eres capaz de comprar trabajo y/o talento y si lo compras es más caro que tu competencia.

Los costes operativos de un proveedor no solo vienen por el personal asignado, sino también por la gestión de coordinar la plantilla, trabajo que hacen gerentes `no facturables´. Si un cliente es problemático, la implicación de dichos gerentes debe ser muy alta. A implicación muy alta, o se sube la tarifa (cosa que el cliente no se suele dejar) o los beneficios bajan. Cuanto más se enrarece la situación en la cuenta, más costes de gestión hay, menos beneficios se sacan; hasta que el coste de oportunidad es demasiado alto; y merece la pena focalizarse en otros clientes más rentables.

Uno de los costes operativos que más suben es la gestión del personal. A diferencia de los clientes que viven en su micro-cosmos, los proveedores son unos mercenarios que tiene muchos otros clientes, y a su vez su personal sabe que en cuanto se acabe el proyecto o servicio se van a ir otro proyecto o a la calle. Así que la movilidad entre los trabajadores de un proveedor externo es muy alta. Si no están a gusto en su puesto de trabajo, porque todo el día el cliente les dice que son unos inútiles, que no están implicados y que no hacen bien su trabajo; al final, su productividad comienza a bajar o en el peor de los casos se van a otra empresa, generando un agujero de conocimiento.

Y así es donde está el siguiente gran peligro que hemos generado: la desaparición del conocimiento que unido a la dificultad de “comprarlo” en el mercado, tenemos la tormenta perfecta.

El conocimiento o está encapsulado en procesos de compañía o está en la cabeza de las personas que trabajan ahí, ya sean internos o externos.

Cuando la situación se pone fea, aumenta la presión, y se ve que no hay futuro a largo plazo; los primeros en buscar sitios más cómodos y/o con más futuro son siempre los mejores, los más trabajadores, los que más conocimiento tienen y con mejor fama. Después irán los buenos de los proveedores externos, y finalmente será un “sálvese quien pueda”.

Las nuevas incorporaciones pensadas para sustituir a las salidas comienzan con ilusión, pero con poco conocimiento (o si tienen conomiento, serán recursos muy caros). Pero al cabo de unos meses, también entran en la dinámica, y se convencen que, por muy bien que lo hagan, esta empresa no va a cambiar.

Finalmente, dada tanta rotación la fama de mala empresa se ha propagado por todo el sector, y gracias a los foros y sitios web, hace cada vez sea más complicado encontrar a gente, incluso sin conocimiento.

Ahora sí que estamos muertos: las ventas bajando, vamos como pollos sin cabeza porque las cabezas se han ido, y nadie nos quiere ayudar.

Es el momento perfecto para vender la empresa (si aun tiene valor). 

Conclusión

Las modas de ser políticamente correctos, fomentar a toca costa la paz social, nos pueden llevar la falta de autocrítica y mejora continua, y sobre todo, a perder la tracción con el cliente final, que es el que nos da de comer.

Unido a la incapacidad directiva de quiere conocer qué es lo que está pasando, tenemos la combinación perfecta: los que no hablan con los que no quieren saber.

Visto desde fuera es un comportamiento infantil que lleva inexorablemente al desastre.

La endogámia mental: la carcoma de las empresas.

La endogamia mental se produce cuando un grupo de personas trabaja continua y únicamente con el mismo conjunto de ideas o corpus de conocimiento.

La endogamia mental es claramente un efecto secundario de la especialización de roles en las compañías. Ojo, lo contrario de la especialización no es la “falta de especialización” por poca formación, sino la formación en múltiples temas o líneas de conocimiento.

La endogamia mental es claramente un efecto secundario de la especialización de roles en las compañías

Este proceso endogámico lleva al grupo a una sensación de estabilidad y de “ya está todo inventado”. Dicho de otra forma, es el refrito y refrito durante años de las mismas prácticas lo cual hace pensar al grupo de que ya está todo inventado, y que no merece la pena innovar más.

Esta dinámica genera una burbuja de ideas, procesos, métodos, herramientas, proveedores, profesionales, y sobre todo ideas preconcebidas.

Con el tiempo esta burbuja es cada vez más impermeable.

Pongamos algunos ejemplos obvios de “burbujas”:

  • Gremio del Taxi: más de 100 años haciendo lo mismo y de la misma manera; hasta que ha venido Uber y Cabify obligándoles a cambiar su forma de hacer las cosas. Si escuchas su discurso, es proteccionista a un modo de hacer las cosas.
  • Servicios de Televenta: los gerentes de televenta han sido teleoperadores, saltan de plataformas al cliente, todos estudian las técnicas de televenta de hace 10 o 15 años; con muy poco movimiento entre sectores (principalmente entre telco, seguros)
  • Abogados y Judicatura: aparte de que los procesos están totalmente regulados, solo los abogados, jueces, procuradores está metidos en su negocio y apenas asumen innovaciones de otros sectores. Hasta que ha llegado Legalitas y ha procedimentado, automatizado e informatizado el proceso de asesoría legal para consultas sencillas. 

El primer gran peligro es que la burbuja puede ser tan grande que llega a contener a todo un sector o ser trasversal a un departamento independientemente de la empresa o del sector. Por tanto, cuando más pensamos que somos los más listos, en el fondo tenemos una “anemia” mental que nos está matando.

Cuando más pensamos que somos los más listos, más tontos nos estamos volviendo.

Una burbuja como esta es casi imposible verla. Muy parecido a lo que les ocurria a los Inquisidores contra Galileo Galilei, que no eran capaces de percibir que estamos sobre una gran esfera, y todo hace indicar que es un gran plano.

Peligros inminentes y ocultos.

Hay muchos peligros para la sostenibilidad a largo plazo de la compañía esta deriva endogámica. Por ejemplo

  • Falta endémica de ideas: cuando una persona cree que lo hace todo bien, evidentemente no tiene ningún aliciente para mejorar. Si lo extrapolamos a todo un grupo simplemente no se percibe la necesidad de innovación.

Por ejemplo, los responsables de departamentos de compras, generalmente, se empeñan en seguir “el manual” (sospecho que debe haber un manual del comprador). ¿Resultado?

Cuando los proveedores vemos que nombran un nuevo Director de Compras, sabemos que:

  1. Petición al proveedor de un porcentaje.
  2. Amenaza de que hay más proveedores
  3. Política de concentración de contratos en busca de sinergias
  4. Conformarse con una renegociación de uno o dos grandes contratos mayores, que curiosamente enfada a los peticionarios por ser cortoplacista.

Como os podéis imaginar los proveedores tenemos contra medias: Al final qué se ha logrado: NADA.

  • Reducción de la flexibilidad.

Si hace mucho que no corres ¿Cuánto vas a tardar en correr hoy 10 kilómetros? Es decir, si el equipo (o el individuo) no está acostumbrado al cambio por los motivos anteriores, ¿cómo o por qué va a ser flexible, adaptable e incluso disruptivo?

En ambientes altamente cambiantes o innovadores, la reinvención, la obsolescencia de los modelos de negocio, se considera “lo normal”; pero es que ahora, hoy, todos los sectores se están reconvirtiendo. ¿estamos preparados?

  • Eliminación de la principal ventaja competitiva en empresas basadas en conocimiento.

Esta endogamia puede ser letal para las empresas de servicio o “basadas en el conocimiento” que inicialmente no se van a ver tan afectadas con la robotización, inteligencia artificial, y demás avances tecnológicos. El peligro radica en la falta de aporte de ideas, que es el fondo el core de negocio.

Motivos de la aparición y consolidación de la endogamia mental.

Pero ¿qué nos ha llevado a esta situación, en mi opinión, tan generalizada?

  1. Efecto Péndulo de Especialización / Diversificación.

Se ha observado y descrito en muchas ocasiones el llamado “Efecto Péndulo” el cual consisten en que como no hay una solución perfecta a casi ningún problema (especialmente en situaciones cambiantes) la única solución que medianamente funciona es ir permutando entre ideas antagónicas para que la “parte buena” de cada solución arregle algo, y la “parte mala” no estropeé demasiado, hasta que llegue uno nuevo y cambie el foco.

Por este efecto funcionan:

  • En política: la democracia,
  • En organizaciones: centralización / descentralización, internalización/externalización, fusión/fisión de empresas.

A lo que vamos: la endogamia corporativa es un efecto secundario de la especialización de roles en las compañías ya que la política de seleccionar y formar a los profesionales para ser lo más eficientes posibles en sus puestos nos lleva a que se busque, promueva, y acrecenté la especialización del trabajador y del puesto.

La especialización aporta en su conjunto:

  • Rapidez en la resolución de problemas, o al menos así debería ser ya que para eso se es especialista.
  • Conocimiento de todas las variables existentes en el entorno, lo cual reduce la incertidumbre, que suele ser bueno para los negocios.
  • Conocimiento de todas las herramientas, proveedores, precios, modelos de negocio existentes lo que nos proveerá de múltiples opciones en cada momento.

Un mundo perfecto, ¿verdad? Ni mucho menos, ya que la especialización también provoca:

  • Sensación de conformismo, porque “ya lo sé todo”, y menor aprecio a la formación e inclusión de nuevas visiones.
  • Agrava el argumento de “eso ya se probó y no funcionó”, y “para qué voy a volver a intentarlo”, así que el proceso ensayo-error (bien descrito en la metodología Lean Start-up) desaparece.
  • Rechaza ideas disruptivas, porque “si eso no lo ha hecho nadie antes, por algo será”. (esa es mi preferida).

Como toda especialización, se comienza a perder habilidades genéricas muy útiles, y que sobre todo dan flexibilidad a tiempos de cambio. Que se lo digan a los dinosaurios.

  • Formación desde las mismas fuentes.

Desde hace varios lustros, el sistema educativo se ha ido escorando hacia eliminar asignaturas de conocimiento general, y donde cada vez más y antes en el proceso educativo, se especializan a los estudiantes. Esto provoca una dicotomía un tanto estúpida: las personas con conocimientos generalistas y humanistas queda fuera del mercado laboral por falta de especialización (o al menos de los puestos de mayor valor). En cambio, los especializados los cuales son rentables para las empresas mucho antes, tienen a largo plazo a seguir profundizando en sus conocimientos.

Como segunda derivada, una vez que los “agraciados” especialistas llegan a las empresas (gobernadas a su vez por otros especialistas) diseñan planes de formación y sobre todo, dirigen la carrera profesional a cada vez aspectos más concretos.

Para cuando llevan 15 o 20 años de trabajo, son super-especialistas en 1 cosa, en 1 departamento de 1 empresa: viven en su “burbujita”.

Y entonces en cuando vienen los problemas:

– A nivel personal, ante un ERE o restructuración ¿dónde pueden continuar su vida profesional? A otra empresa no, ya que no tienen ni idea. Por tanto, este profesional pasa de ser el mejor especialista, a estar totalmente fuera de mercado.

– A nivel corporativo: si hay un cambio de estrategia, ¿hasta qué punto se van a adaptar al cambio? O, mejor dicho: ¿cómo de capaces van a ser para generar el cambio que su empresa necesita? ¿cómo van a ser capaces de mirar fuera de su “burbuja” cuando lo único que han visto es esa “burbuja”?

  • Cortoplacismo corporativo

“Pero ¡qué más da!” piensa el directivo – “solo tengo que echar a estos que ya no me sirven y contratar a otros ‘perfiles’ más acordes con las necesidades actuales”. Esto también lo he oído. Aquí se resume todo: cortoplacismo, simplificación de las soluciones, especialización extrema, pero también: pérdida de valor, pérdida de talento, desmotivación.

  • Miopía ante la transformación digital o nuevos escenarios Customer Centric.

Quizás el revulsivo que me ha hecho escribir este artículo, vino por el intento de vender a un cliente una idea enmarcada en lo que sería de Transformación Digital, pero mi sorpresa vino por que el cliente NO VE LA NECESIDAD DE CAMBIO, Y QUE SU MUNDO ESTÁ CAMBIANDO, PERO COMO SUS INDICADORES (DEFINIDOS HACE 10 AÑOS) ESTÁ BIEN, ENTONCES ¿PARA QUÉ?

Cómo atajar o revertir la tendencia.

Las tendencias hacen más fácil la vida a los gestores, ya que solo hay que seguir la corriente.

Pero si vemos que más que una tendencia es una deriva al fracaso, debemos tomar decisiones. El problema viene de que nosotros solos no podemos cambiar todo un paradigma del mercado. El luchar “solo ante el peligro” generalmente sale muy caro.

¿Cómo revertimos esta situación sin reducir la rentabilidad exigida en nuestro sector? Mi pequeña receta es:

  • Convencer a la dirección. Para lograrlo, además de los argumentos cualitativos antes expuestos, necesitamos datos cuantitativos (el punto siguiente).
  • Cuantificar la pérdida de conocimiento y flexibilidad
    • Mapa de Conocimiento Necesario vs. Incorporado.
    • Tasa de Conocimiento Alternativo

Este indicador me lo acabo de inventar, desconozco si alguien de RR.HH. ya lo tienen identificado.

Forma del Cálculo: Tasa de Mezcla de Conocimientos = (Formación Distinta / Formación Total)

  • Formación Total: cogiendo los CVs del personal, asignamos 1 punto por cada 10 horas formación de un tema o disciplina.
  • Formación Distinta: agrupamos los conocimientos en categorías, a ser posible lo más “gruesas” posible y sumamos las horas.

La tasa de conocimiento alternativo nos dará una medida del nivel de especialización de la compañía. Después de hacer un estudio en mi compañía, los perfiles más efectivos a largo plazo tienen una tasa entre el 25% y el 40%. Tasas más altas son contraproducentes, ya que es fácil que no se alcance una formación mínima.

Los perfiles más efectivos a largo plazo tienen una tasa entre el 25% y el 40%.

Otros indicadores a tener en cuenta serían:

  • #innovaciones
  • #rotaciones entre departamentos.
  • Formación o promoción de actividades alternativas.
  • Incorporaciones fuera de la burbuja.

Por ejemplo, la contratación de un informático en servicios financieros, el cual aportará nuevas formas de trabajar con grandes cantidades de datos.  

O por el contrario, la incorporación de un economista en proyectos IT financieros, el cual aportará un foco centrado en el ‘para qué’ y no tanto en el cómo.

  • Permutación de puestos dentro de la compañía.

En ciertas organizaciones ya se realiza esta práctica entre cargos medios y directivos. Es más, actualmente, los headhunter tienden a seleccionar personal de otros sectores y/o áreas de conocimiento, precisamente con este objetivo: enriquecer la organización.

Una organización anti-endogámica ¿Qué beneficios extra tiene?

Utilizando un método totalmente empírico basado en mi experiencia en equipos IT, se ve claramente que las organizaciones endogámicas son muy eficientes en periodos o ambientes estables.

http://cososcomics.blogspot.com/2011/04/salir-de-tu-burbuja.html

Pero como bien sabemos, hoy día, tenemos de todo menos estabilidad en los negocios, gracias a los actores disruptivos, la transformación digital, el cambio en el comportamiento del cliente medios, tecnología que modifica todo lo anterior… por lo que los equipos altamente especializada (endogámicas) pueden ser peligrosos a largo plazo.

Por lo tanto, una organización “enciclopédica” aportará:

  • Flexibilidad ante el cambio, se traducirá en un menor time-to-market. Pero quizás también podría implicar una reducción de la rentabilidad a corto plazo. Aunque no se debería notar mucho si lo planteamos como una transformación/formación de nuestros equipos, una sustitución.
  • Una visión holística de los problemas, entre otras cosas, aportará una tolerancia a los fallos, errores e ideas de otros.
  • Se fomenta la formación y el círculo virtuoso de “más formación, más ideas, más aprecio al conocimiento y al talento…”
  • Se incrementa la capacidad de tener ideas nuevas.
  • Se enraizará una cultura de empresa de valorar a los positivos, innovadores, talentosos, se potenciará desde los responsables el que brille el talento de su personal, y se dejará de tratar a los trabajadores como números, sino como personas valiosas.

Pero también tiene sus contraindicaciones. Si hacemos que la empresa sea un reflejo de la complejidad de nuestro mercado, nos encontraremos con:

  • La gestión del talento y del conocimiento se vuelve compleja y enrevesada, pudiendo llegar a tener casos de “prima donnas”. Está claro que la empresa no se puede convertir en una comuna hippie donde todo el mundo hace lo que le apetece cuando le apetece. Hay normas, límites y sobre todo responsabilidades que debemos cumplir, cada uno en su puesto.
  • No nos perdamos en “probar por probar”: de nuevo, no caigamos en el mundo utópico del que todo vale. Una cosa es innovar, mejorar, y tener la mente abierta, y otra es embarcarnos en ideas rocambolescas de difícil justificación.

Conclusión

Como conclusión, primero seamos conscientes de que “a mayor especialización menor flexibilidad”.

Segundo, si eres director o responsable, por favor, genera un clima de “si esto es así de toda la vida: entonces necesitamos una alternativa urgentemente.

Tercero, el que diga “si esto no lo han hecho otros antes, no voy a ser yo el primero”, despido fulminante.

Filter Bubble… la peligrosa resaca de la infoxicación!!

Filter Bubble nos rodea, y nos hace más torpes en el uso de internet, y sobre todo más vulnerables a la manipulación.

Quizás tenga que explicar un poco el título de este post, ya que creo que me ha quedado un poco «demasiado» condensado. Pero te aseguro que estás sufriendo los efectos de “Filter Bubble”, y es más peligroso de lo que crees para tu presente y futuro.

Filter Bubble - Estamos metidos en nuestra burbuja

Veamos, «Infoxicación» es lo que se ha dado en llamar intoxicación por información. Es decir, tenemos a nuestra disposición demasiada información, lo que provoca entre otros efectos: que no hagamos caso a nada o que hagamos caso a tonterías enormes dejando hechos relevantes fuera de nuestro análisis. 

“Filter Bubble” es un término de difícil traducción al español. Pero podríamos traducirlo como “la burbuja del filtro”, aunque a mí me gusta traducirlo como “la burbuja de información”.  Aquí tenéis una explicación más sesuda. Mi resumen sería que es la burbuja de un tipo sesgado de información que se produce a nuestro alrededor debido a la acción de la intención de los actores de internet de proporcionar a los usuarios lo que nos resulta más agradable.

Burbuja de Filtro - Filter Bubble.

“Filter Bubble” es la burbuja de un tipo sesgado de información que se produce a nuestro alrededor debido a la acción de la intención de los actores de internet de proporcionar a los usuarios lo que nos resulta más agradable.”

Esto provoca inevitablemente, que cada vez más, vivamos en un agujero de nuestra propia información “viciada” y “sesgada”, donde no llega a nosotros opiniones contrarias o divergentes.

Esto nos lleva a estar cada vez más seguros de nuestras opiniones, ya que cada vez están más refrendadas, y vemos un contexto social que nos apoya.

Hay algunos artículos en EE.UU. que están achacando a “Filter Bubble” la victoria de Donald Trump, o lo más grave, a la polarización de las opiniones en EE.UU., donde cada vez se está más a favor o más en contra.Filter Bubble

¿Tendrá que ver la polarización política occidental a este efecto?

Pero, ¿cómo hemos llegado hasta aquí? ¿cómo podemos zafarnos de nuestras propias ataduras? ¿cómo quitarnos la venda de delante de nuestros ojos?

Pero ¿qué es realmente esto de “Filter Bubble”?

Hace unos años cuando se comenzó a vender por internet, alguien se dio cuenta (algunos cuentan que fue Amazon) de que se enfrentaban a una paradoja de difícil solución, parte de la gran paradoja de Gestión del Bien Más Preciado en Internet: “El tiempo de atención”:

    • Por un lado los clientes quieren catálogos con miles de productos, pero cuantos más artículos pones a disposición, más difícil es encontrar un artículo en concreto.
  • Por otro lado, los clientes quieren encontrar con facilidad los productos que desean; lo cual hará más probable su compra.

Entonces inventaron los directorios con muchas categorías, pero no funcionaba.

Luego con pocas categorías, y tampoco.

Luego con categorías desordenadas, o mejor dicho ordenadas por la probabilidad de uso.

Entonces cayeron en la cuenta: “vamos a recomendar productos”.

Y entonces echaron mano de un biólogo: Paul Jaccard que fue ecólogo, profesor de botánica, fisiólogo vegetal de la Escuela Politécnica Federal de Zúrich y que desarrolló lo que se llamó el  Indice Jaccard de similitud (que también se llamó el coeficiente de comunidad) y lo publicó en 1901, y que tiene esta pinta: 

Coeficiente de Jaccard - Filter Bubble.
Coeficiente de Jaccard

Básicamente lo que viene a decir esta formula tan horrorosa, es que debemos medir la distancia de un individuo al resto. Aplicado a las “opiniones” (expresadas como valores numéricos, por ejemplo, a través de matrices de propensión), es cuánto de alejada está nuestra opinión de un otro grupo de opiniones.

Por tanto, si todos los proveedores de contenidos y servicios internet (Google, Facebook, Instagram…) pero también los periódicos, y proveedores (Amazon, Zalando, Netflix…) utilizan el mismo algoritmo, finalmente solo estaremos rodeados de nuestros semejantes en opinión, todo gracias al filtrado colaborativo (más Filter Bubble!)

Esto se llama ausencia de diversidad, donde el contenido popular es cada vez más popular y el poco relevante es irrelevante.

“La falta de diversidad local sirve sólo para recomendar a un usuario los objetos relacionados con los intereses que el sistema conoce. Este efecto se refuerza más y más con el tiempo. De ahí, un amante de las películas de terror tendrá pocas posibilidades de recibir recomendaciones sobre comedias románticas o, en otro contexto, un partidario de Hillary Clinton ser expuesto a los artículos partidarios de Donald Trump.” de Raphaël Fournier-S’niehotta en Le Monde 27/12/2016.

La democracia se basa en tener opiniones, debatir y llegar a acuerdos.

Podemos decir, que las máquinas han insuflado esteroides a nuestro concepto de democracia: la información disponible, la comunicación entre semejantes a alcanzado prácticamente los límites absolutos (al menos en occidente).

Pero los algoritmos están reventando las costuras entre opinión privada, opinión pública, acceso a la información, y censura.

¿Qué efectos tiene el Filter Bubble? No será para tanto… pues sí.

Efecto 1º: Pérdida de la ventaja de la información.

La información es poder A la frase la falta un poco de contexto.

Realmente debería ser: “Tener más información y saber interpretarla es poder” (definiendo “poder” como “ventaja competitiva”). Pues a este paso, deja de ser cierto, ya que no tenemos más información, sino menos, o sesgada. Es más, si todos buscamos información en las mismas fuentes (ej. Google) ¿dónde está nuestra ventaja?. Efectivamente: no hay ventaja.

Efecto 2º: Desaparición del pensamiento alternativo

El pensamiento alternativo ha sido el motor de la innovación tanto tecnológica, económica, política, social o filosófica. La polarización de opiniones que reafirma posturas opuestas, mientras que opiniones minoritarias son cada vez más irrelevantes, y finalmente despreciables, empobrece el pensamiento global.

Esto nos lleva a que los poderes fácticos tienen más sencillo controlar (de nuevo) una masa ante la ilusión de conocimiento e información; tanto a nivel de censura, como de moldeado de la realidad.

Efecto 3º: Hasta Netflix se vuelve un aburrimiento.

Si los sistemas que nos proveen contenidos nos muestran siempre el mismo tipo de información, al final nos aburrimos. Por suerte, el ser humano se aburre de lo de siempre (menos de Gran Hermano al parecer).

Al única luz de alerta que tenemos en nuestro cerebro sobre lo mediatizados que estamos ante el Filter Bubble es que Spotify siempre me recomienda el mismo tipo de música y ya la he escuchado; o que Netflix que muestra siempre las mismas películas… ¿pero no hay más películas? No me puedo creer que me las haya visto todas las películas del mundo.

“Cuando te has recorrido tu burbuja, es cuando eres consciente de lo pequeña que es y quiere salir. “

¿Cómo salir de nuestra burbuja?

Algunos consejos de andar por casa, aunque el más importante es: Sé consciente que vives en una burbuja.

Otros consejos serían:

  1. Di “NO” a las cookies. El mecanismo para identificar quien eres y qué te gusta, se inicia al aceptar las cookies. Si no aceptas cookies, se lo pondrás más difícil.

Di no a las cookies - Filter Bubble.
Di no a las cookies

Prueba a borrar las cookies de tu navegador y de paso el historial… verás que nada es exactamente igual que antes. O navega en “modo anónimo”… la cosa se complica.

2. Utiliza otros buscadores. ¿sabías que existe otros buscadores que no son Google? Pues sí. Si usas DuckDuckGo, sentirás una sensación como escuchar Radio3 o probar la tónica por primera vez… al principio no te gusta, pero luego no puedes vivir sin ello.

Filter Bubble.

3. Busca la opción random (o aleatorio). Muchos gestores tienen esa opción para que descubras información, contenidos o artículo escondidos … Por ejemplo, en Reddit es una una de las opciones más famosas. ¿cuándo lo pondrás en Amazon?

4. Escarba en la red. No hace falta irse a Tor, ni la “Deep Internet” para encontrar cosas interesantes. Evita ser un borrego e informante a través de twitter o Facebook, que solo muestran a lo que te has suscrito (¿y que pasa con el resto?). Busca (a través de buscadores alternativos) blogs o foros o redes sociales alternativas. En general, evita las grandes webs…

5. Evita las grandes webs o grandes redes sociales. Las grandes redes recaban muchísima información personal nuestra (según la Ley de Protección de Datos, no nos identifican, pero sí que nos marcan).

Esa información la cruzan con otros sistemas publicitarios, que ayuda a hacer más consistente nuestra burbuja. 

Si evitamos el consumo de contenidos a través de ahí, estaremos más abiertos. por ejemplo, yendo directamente a las webs que generan contenidos, teniendo lectores de feeds o RSS…

Si quieres ver un video inquietante sobre el Filter Bubble

Video de TED – Eli Pariser “Cuidado con las burbujas de información” 

El verdadero valor de eliminar el ticket de compra en el supermercado

La semana pasada saltó la noticia: Carrefour comienza la retirada de los tickets impresos en todas sus tiendas.

En todos lo medios que se hicieron eco dieron la misma explicación (qué raro… parecía que habían re-escrito la misma nota de prensa…):

  1. Ahorro de papel. Los tickets de caja son el 70% de todo el papel que consume un supermercado.
  2. Ecología por que el papel término contiene productos químicos muy nocivos.

Y todos tan contentos!!!

Pero, ¿nadie se ha dado cuenta del truco?

A ver,

  1. los tickets los tienen que seguir dando, aunque sea de forma electrónica. Es decir, por correo electrónico.
  2. para mandarte el ticket por correo, necesitan tu correo, no?
  3. ya que tienen tu correo, te pediran el nombre, no?
  4. ya que tienen tu correo y tu nombre, asignarán toda tu compra a tu nombre, la historica, de hoy y de dentro de 30 años.
  5. ya que tienen tu correo, tu nombre, tus hábitos de compra, y de paso, a qué hora compras, casi donde vives, y si lo mezclamos con información socio demográfica, …
  6. Tienen un perfil clarísimo de hábitos y tendencias y propensiones de compra, uno por uno.
  7. Ya que tienen toda esa info, al final, generarán una experiencia omnicanal donde con su aplicación y el email, podremos comprar en su plataforma, y nos recomendará los productos a los que somos propensos (aunque no habituales).
  8. Y ya puestos, cobrarán a las marcas para promocionar segmentadamente sus productos en su plataforma.

Es decir, lo de la ecología y el ahorro es una excusa para lograr identificar uno a uno todos sus clientes para optimizar sus ingresos (ya sea por ventas en tienda o por rappel a las marcas o por dar una mejor experiencia de usuario al cliente o por vender solo a los clientes más rentables).

Mi enhorabuena al Director de Transformación Digital.

Adios bancos!… ¿Hola fintech?

Todos los que nos dedicamos a estos de la tecnología, la transformación digital o que al menos estamos informados e intentamos vislumbrar los cambios que nos acechan y predecir el futuro, hemos tenido más de una vez la conversación de: “Y ¿cuánto crees que le quedan a los bancos?

La discusión se remonta desde hace años, y había artículos publicados expresando la preocupación de los bancos sobre el tema:

Como “buenos expertos” que en el fondo no tenemos ni idea, buscamos similitudes en otros negocios, por ejemplo: en la música, en el cine, en la televisión, en los viajes, en los hoteles, en el software, en el almacenamiento de datos…

Todos los ejemplos anteriores han sido negocios muy rentables que su dependencia de “lo físico” se ha convertido en irrelevante, y donde lo “virtual” (o mejor dicho, donde la información) es lo que realmente proporciona valores.

En todas las conversaciones con mis amigos encontrábamos un escoyo por el que empresas como Google, Apple o Amazon no podían convertirse en bancos: la ficha bancaria o autorización del regulador. Ojo, pero ademas las tecnologicas posen otros activos que las hacen tremendamente competitivas en el este mercado del retail bancario. Repasemos:

  • Credibilidad: se suponen que es de lo que viven los bancos. Les damos nuestro dinero con la esperanza de que nos lo devuelvan. En cambio, las empresas tecnológicas son las mejor valoradas en este aspecto.

 

  • Solvencia: la caja que tienen Google o Apple es incomparable con respecto a la banca tradicional.

Datos de solvencia de Google
Datos de solvencia de Google

 

  • Velocidad en el cambio: la flexibilidad de una tecnológica a la hora de afrontar el cambio, no tiene nada que ver con la banca tradicional. En tecnología siempre decíamos que nuestra velocidad es 5 veces la del resto de los sectores, y en cambio la banca es la mitad que cualquier sector. Esto nos lleva una diferencia de 10 veces!!! Esto quiere decir que cuando se habrá finalmente el melón, la banca solo podrá atrincherarse en negocios donde la involucración de los clientes sea mínima: mercados mayoristas, divisas, mercado corporativo, créditos sindicados, o productos financieros complejos..
  • Seguridad: cierto es que los bancos siempre han dado una imagen de seguridad, basado en una cajas fuertes y unos señores en furgones con pistola. E incluso la ciberseguridad la han gestionado muy bien, aunque sea a base de asegurar mediante seguros (valga la redundancia) y asumir pérdidas por fraude. Aquí ambos mundos están empatados.
  • Capilaridad: Entre Apple y Android tienen el 98% de los teléfonos móviles en España, donde el 87% tenemos un smartphone en 2016, así que hemos pasado de necesitar tener una sucursal en cada pueblo abierta de 8:30 a 14:00 y algunos jueves, a tener un banco en cada bolsillo.

Penetración de Android e iOS en España
Penetración de Android e iOS en España 2015

 

Podría parecer que soy un poco melodramático, pero realmente todos los bancos hace mucho tiempo que saben que esto es un problema, y lo han ido capeando gracias a sus bancas online, incluso llevan trabajando en la reducción de costes (principalmente en oficinas, es decir, en trabajadores de sucursales) aunque por otro lado se les incrementan los costes en servicios profesionales de consultoras informáticas.

Por desgracia no puedo demostrar que ya lo dije lo que acaba de pasar (no tenía este blog), pero predije en una conversación de las anteriormente mencionadas: “Darán licencia bancaria a una tecnológica cuando la banca tradicional tenga una alternativa competitiva.” Mi razonamiento era: “El regulador (en este caso el Banco de España) no puede dejar desamparados a un sector tan importante y decisivo sin darle las misma oportunidades”.

Y así ha sido:

  1. Por fin la banca se pone de acuerdo y lanza Bizum (vaya nombre), la plataforma para hacer pagos a través del móvil entre particulares sin conocer el número de cuenta, solo el teléfono. Ya tenemos barrera de entrada para Facebook.
  2. Facebook obtiene la autorización para operar como entidad bancaria (6 de Enero de 2017).

Aunque mi opinión es que es un poco injusto, ya que tiempo han tenido, por otro lado era la última oportunidad de que los bancos tradicionales entendieran que todo está cambiando.

Pero cuidado, ya que parece razonable que, a este paso, las propias tecnológicas también se dedique a productos de ahorro, y no solo medios de pago. ¿sería muy difícil que Apple invirtiera en sus propias acciones para dar una rentabilidad mejor para depósitos que la banca tradicional? O ¿que Google (ahora Alfabet) sacaras fondos de inversión (o bonos) contra sus inversiones más o menos arriesgadas?

Claramente la banca se está transformando digitalmente.