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Blockchain: ¿por qué no funciona?

Todo el mundo está hablando de blockchain. Que si es la tecnología de futuro, que si en Londres o Suiza pagan más de 100.000,00 € a programadores de Ethereum

A mí sinceramente, me huele a chamusquina… no me fio.

«Blockchain implica tal cambio de mentalidad, que el verdadero problema es que no somos capaces de concevir un nuevo mundo»

Lagarto, lagarto….

Si el mundo capitalista (por suerte en Corea del Norte no tienen estos problemas) se caracteriza por algo, es por la necesidad de la «novedad» de la «revolución» como motor de «valor». Pero seamos sinceros, a veces no hay «valor» solo hay marketing.

El marketing que cuando engancha bien crea una preciosa burbuja, que aprovechan los que están podridos de dinero para hacerse más ricos (si les sale bien la jugada) y millones de pececillos que con suerte van a pillar algo de este nuevo pastel. Piénsalo bien, cuantos proyectos de Bigdata hay que no sirven para nada, o cuando hardware se ha vendido que está cogiendo polvo porque tal o cual tecnología lo iba «a petar».

Volviendo al tema, ¿es blockchain otro «pluf»?

Blockchain ¿funciona o no funciona? o ¿funcionará o no funcionará?

Sinceramente, no tengo ni idea. Tengo tantos argumentos a favor, como en contra. Decide tú. Vamos a repasar sus características y qué aportan:

  1. «Blockchain proporciona una plataforma de intercambio de transacciones donde no hace falta un intermediario.»

A favor: «Si no hay intermediario, desmonta el negocio del bigdata de las empresas intermediarias, tipo Google, Facebook, Instagram, Whatsup.»

En contra: Citando a  Nicolas Maquiavelo en «El Príncipe» :

«El innovador se transforma en enemigo de todos los que se beneficiaban de las leyes antiguas, y no se granjea sino la amistad tibia de los que se beneficiarán con las nuevas. Tibieza en éstos, cuyo origen es, por un lado, temor a los que tienen de su parte la legislación antigua, y por otro, la incredulidad de los hombres que nunca se fían de las cosas nuevas hasta que ven sus frutos.» – Maquiavelo en «El Príncipe»

Es decir, que los grandes no está nada interesados en que esto funcione por que se les acaba el chollo: bigdata, publicidad,… y a los gobiernos tampoco les hace gracia porque pierden el control de las transacciones, de la creación de activos de valor, aparte de la vigilancia.

A favor: «A menos intermediarios, menos costes. A menos costes, más renta disponible para lo que realmente tiene valor.»

El ejemplo es un «Amazon» donde las transacciones se realizan mediante blockchain, y por tanto, como no hay costes de infraestructuras para almacenar las transacciones.

En contra: A mi no me salen las cuentas. En mi pueblo, si un trabajo no lo haces tú, lo hace otro. Es decir, si no pagas a un intermediario para que tenga una infraestructura que gestione y almacene transacciones (de la cual tu usas una minúscula parte), por tanto ahora tienes que tener esa «minúscula parte». Por tanto, me da igual pagárselo a el Banco Santander o tener que adquirir capacidad de proceso (servidores) …

Ya que en el fondo, si no queremos invertir en «capacidad de proceso» y ser solidarios en el blockchain, entonces tenemos que pagar con dinero de verdad a quien sí aporta… normal.

Por tanto, que estamos en las mismas. No, en las mismas no, peor.

Conceptualmente, blockchain tiene grandes costes (computacionales) al implementar la irrefutabilidad y el ser una base de datos distribuida, mucho más grandes que una arquitectura «cliente-servidor», que al ser centralizada, es más eficiente (y más arriesgada, obviamente).

Blockchain tiene grandes costes (computacionales) al implementar la irrefutabilidad y el ser una base de datos distribuida, mucho más grandes que una arquitectura «cliente-servidor», que al ser centralizada, es más eficiente (y más arriesgada, obviamente).

2. «Permite transacciones anónimas»

A favor: Efectivamente, toda la revolución tecnológica o transformación digital, está focalizada en la personificación del dato, que está llevando a la definición de perfiles y microsegmentaciones (desde un punto de vista de marketing), pero también a ultra vigilancia por parte del gobierno (que ni tal mal, aunque sea Hacienda), organizaciones supranacionales de inteligencia y grandes empresas.

Por otro lado, la falta de anonimato implica que muchas acciones que implican desvelar ciertos aspectos de nuestra personalidad podríamos vernos coartados debido a la presión social, política, legal o de prejuicios. Esto nos lleva a una clara falta de libertad y no de seguridad.

Las transacciones anónimas implican no solo que se quiera ocultar la identidad para eludir el castigo por un delito. Hay muchas situaciones en las que el anonimato está presente pero no le prestamos atención (si desaparece solo beneficias a algunos), por ejemplo, ¿realmente conoces o sirve para algo conocer a quien te ha vendido algo en Wallapop o en Amazon o en eBay o quien nos pone un café?

Por tanto, una plataforma basada en blockchain nos puede dar libertad.

En contra:

Muchas de las plataformas blockchain son abiertas, por ejemplo, Bitcoin. Por cierto, recuerdo que Bitcoin NO es anónimo. Se puede rastrear las transacciones ya que no está cifradas.

Pero recuerda, Bitcoin es una implementación del concepto blockchain… y podrá (y hay) múltiples plataformas que ya permiten firmar contratos anónimos.

3. «La irrefutabilidad y robustez»

A favor: Nadie tiene nada en contra de estas dos estupendas características, verdad? Bueno, salvo el coste computacional asociado… y lo poco eficiente que es tener miles de copias del mismo archivo distribuido.

En contra:

En este momento todo el pitote que se monta para dar las características anteriores hace que las transacciones sean muy lenta. Bitcoin por ejemplo, tarda unos 10 minutos en certificar una transacción.

Llámame loco, pero yo espero que una transacción se certifique en segundos o menos.

¿qué pasa con planteamientos de compartición de datos en un blockchain semi-público? Por ejemplo, que una infraestructura (o muchas) IoT vuelquen sus datos para ser consumidos (previo pago) por otros. Si millones de datos tardan minutos en ser certificados, es posible que esos datos ya estén viejos.

Me consta que hay varias iniciativas para dotar de velocidad a estas infraestructuras, como las «tangle» que más que una cadena es un churro.

4. «Los nuevos modelos de negocio»

Lo mejor lo he dejado para el final. Realmente lo único que me hace inclinar la balanza a favor de la tecnología blockchain es que creo que es el combustible de una nueva revolución.

Blockchain (simplificando ya que hay múltiples arquitectura similares que no se parecen en nada una cadena de bloques) será una arquitectura que traerá modelos de negocio disruptivos.

Estos nuevos modelos de negocio, por desgracia, no serán los actuales modelos «refritos» con nueva tecnología (como odio llamar transformación digital a evolución tecnológica). Estos nuevos modelos utilizarán las características diferenciadoras para apoyarse sobre ellas y generar valor. Valor sustanciado en:

  • simplicidad en la integración de datos entre plataformas
  • desintermediación de los procesos de negocio.
  • desubicación de la información, como estos chicos: https://minebox.io/
  • desubicación de los procesos de negocio, así como su externalización y computació distribuida.
  • la seguridad que da la desconfianza mutua que lleva a una búsqueda constante del fallo y su arreglo.
  • Reducción de costes por supervisión, por ejemplo, votaciones, transferenica de dinero, pago de impuestos, firma de contratos….
  • Transparecia en negocio que lo exigen, como las donaciones. https://helperbit.com/

Pero por ahora, es una tecnología buscando un problema que resolver, como cuestiona Jason Bloomberg, en Forbes

10 conceptos para entender el coche conectado.

El coche conectado es mucho más que tener WIFI dentro del vehículo, es un elenco de tecnologías que lograrán reducir accidentes a cero, pero a su vez, transformará toda la industria del automóvil.

No seré yo quien diga que la transformación digital es un invento o una falacia, aunque si has seguido mis artículos, habrás podido comprobar lo crítico que soy ante los que se apuntan a una etiqueta de moda.

El coche conectado
El coche conectado implica muchas tecnologías.

Hoy por el contrario, vamos a ver un verdadero ejemplo de transformación digital, pero que por otro lado, no está saltando a las noticias, quizás por su complejidad técnica, pero las aplicaciones prácticas son muchísimas y espectaculares.

Pero este artículo espera acercar toda esta tecnología, que se está diseñando, probando y parcialmente implantando; y sacar nuevas ideas de negocio a través de EL COCHE CONECTADO.

¿Es lo mismo el coche conectado, autónomo y eléctrico?

Antes de entrar en materia, vamos a diferenciar algunos conceptos básicos:

  • Coche Eléctrico: un coche eléctrico es aquel que su propulsor (el motor) es eléctrico, por tanto tiene uno o varios motores eléctricos y baterías. La carga se realizará a través de enchufes a la red eléctrica. Hay otros vehículos “híbridos” que tienen tanto propulsores térmicos (motores de gasolina o diésel) pero que a su vez tienen propulsores eléctricos que se cargan gracias a la energía cinética que se captura al frenar. También los hay “híbridos” enchufables, cuyas baterías pueden cargarse a través de la red eléctrica, y tener así más autonomía eléctrica. Pero estos coches NO son los que nos interesan hoy, y que esta clasificación es en función de qué tipo de propulsión utiliza.

El coche conectado: ver películas por internet mientras voy de viaje, ¿no?

No habrá sido la primera vez que el ser humano ha invertido ingentes cantidades de dinero verdaderas tonterías, pero gracias a Dios, no es el caso.

El coche conectado básicamente está pensado para hacer la conducción altamente asistida, reducir así los accidentes prácticamente a cero, poder gestionar el tráfico de forma más inteligente y ser más eficiente y ecológicos.

Pero hasta ahora no teníamos tecnología suficiente (es decir, que fuera económicamente rentable) para llegar a lo que vamos a ver más adelante: la conducción altamente asistida.

El coche conectado implica que hay que conectar fabricantes de vehículos, redes de telecomunicaciones, fabricantes de circuitos (desde microprocesadores, analizadores de imagen, radares, GPS…), la red de carreteras y señalización (semáforos por ejemplo), y cómo no a los reguladores de las anteriores industrias. Vamos un lío tremendo.

Para ello, hay varias iniciativas, pero la más importante es el consorcio 5GAA (5G Automotive Association) donde están los fabricantes de..:

  • Vehículos: Audi, BMV, Daimler y Ford
  • Tecnología de telecomunicaciones: Ericsson, Nokia, Huawei
  • Microprocesadores: Intel y Qualcomm

De aquí está saliendo un estándar llamado C-V2X (Cellular Vehicle to Everything).

Pero antes de entrar en detalle, veamos una serie de conceptos que nos van a venir bien, y sobre todo cargados de siglas en inglés, que tanto nos gustan:

Hay varios tipos de comunicación:

  • V2X: Vehicle to Everything. Es decir, el vehículo conectado con cualquier cosa. Luego veremos con qué más cosas podemos conectar el vehículo.
  • V2V: vehicle to vehicle. O conexión vehículo a vehículo. Actualmente está trabajando en una comunicación a través de la ITS 5.9 GHz que implica que no hace falta una red telecomunicaciones para comunicarse 2 vehículos, y por tanto, no hace falta ni una SIM (Suscriber Identity Module). Este sistema permite transmisiones de  baja latencia (tiempo que pasa entre que se emite un dato y se recibe por el destinatario), y además permite que los propios vehículos gestionen los “recursos” disponibles, es decir, que se van viendo lo que tienen a su alrededor, y así proceden; así no se quedan desconectados en zonas de sombra de cobertura de red móvil.
Esquema V2V y V2P
Esquema V2V y V2P
  • V2I: Vehicle to Infraestructure. El vehículo se comunica con la carretera y resto de infraestructuras, como señales, gestores de tráfico, obras en mitad de la vía, etc.
  • V2P: Vehicle to Pedestrian. El vehículo se comunica con los peatones, o en general con usuarios que no son vehículos.
  • V2N: Vehicle to Network. El vehículo se conecta a una red de telecomunicaciones (hay muchas más que las de las operadores de telefonía) para enviar y recibir múltiples datos, desde posicionamiento de vehículos, sincronización, etc.
Esquema V2N
Esquema V2N

Tecnología de medición de datos de forma autónoma:

  • GNSS: sistema global de navegación satélite. El más conocido es GPS (de EE.UU.), y Galileo de la Unión Europea.
  • VIO: Visual Inertial Odometry. Un sistema para la localización del vehículo y otros elementos a través de la visión artificial. si tienes interés aquí os dejo un artículo para principiantes y un video muy revelador de cómo pintar un mapa a través de imágenes.
  • LIDAR: Light detection and ranging, es un dispositivo que permite medir la distancia desde un emisor a un objeto utilizando un haz láser. La distancia al objeto se determina midiendo el tiempo de retraso entre la emisión del pulso y su detección a través de la señal reflejada, es decir, el mismo método que el radar pero utilizando luz en vez de ondas.

Elementos de la carretera:

  • RSU: roadside units, es decir, cualquier dispositivo informático colocado en la carretera para enviar o recibir información.
  • VRU: Vulnerable Road User: usuarios de la carrera vulnerables, es decir, peatones, bicicletas, motos…

Algún nuevo protocolo:

  • C-V2X: Cellular-Vehicle to Everything. La “C” de Cellular, implica un enfoque de conectar el vehículo a través la red de telecomunicaciones llamemos “tradicional”, como se dice en el sector: “De frecuencia regulada”. Realmente C-V2X es hacer V2N, es decir, se conecta a una red. En este momento es una normativa negociada entre los diferentes jugadores del mundo de las telecomunicaciones en el seno de la 3GPP. A día de hoy la normativa se llama realmente: C-V2X: Rel-14, y esperan a lo largo de 2017 cerrar la C-V2X:Rel-15+

Y un par de conceptos generales:

  • NLOS: Non Line-Of-Sight, o en español, sin línea de visión.
  • ADAS: Advanced Driver Assistance Systems, sistema avanzado de asistencia a la conducción, o comúnmente llamada “conducción asistida”.

Pero ¿para qué sirve? Casos prácticos

Los casos de uso que se están trabajando son:

Mejora del posicionamiento y distancia entre vehículos, para evitar alcances y choques:

No solo se van a utilizar la tecnología de GNSS (como GPS) y la VIO, la evolución de C-V2X aprovechará el soporte del carrier de banda ancha para que los vehículos midan sus distancias relativas rebotando señales entre sí, trabajando de modo cooperativo y automatizado.

Además según vayan aumentando el número de vehículos autónomos o asistidos, podrán compartir imágenes y video en tiempo real, así como otros datos para prever el estado de la vía, y construir mapas 3D del entorno también en tiempo real (no como ahora que los hizo Google o Nokia y hasta que no vuelvan a actualizarlos los mapas se irán degradando y siendo menos fiables).

Sensorística fuera de la línea de visión o (NLOS) Non line-of-sight sensoring

Evidentemente una de las aplicaciones más obvias de toda esta tecnología es la de detección de peligros fuera de la línea de visión. La línea de visión se puede ver interrumpida por múltiples cuestiones: curvas ciegas, intersecciones con edificios o vehículos que obstaculizan la visión, y sobre todo malas condiciones climatológicas (niebla, nieve, o lluvia intensa).

(NLOS) Non line of sight
(NLOS) Non line of sight

Con estos sistema que ven en frecuencias distintas a la luz visible y con el resto de sensores, anticiparan los obstáculos. 

Intención de movimiento o Conveying intent.

Cuántos accidentes hemos visto provocados porque el vehículo de detrás no es capaz de reaccionar a tiempo por un peligro que el anterior vehículo sí que ha visto.

Intención de movimiento
Intención de movimiento

Gracias a toda esta nueva plataforma, el primer vehículo detecta el peligro, y se lo comunica a los vehículos de detrás.

Atención Obras en la Carretera o Road Works Warning.

El típico caso de que la carretera está parcialmente ocupada por trabajos en la calzada. Ahora en el mejor de los casos tenemos señales luminosas que nos avisan, pero ahora la “obra” podrá informar de donde está exactamente, y los vehículos podrán ajustar su velocidad y cambiar de carril de forma programada y segura. 

Road works warning
Road works warning

Advertencia de NO PASAR o DNPW: do not pass warning

En el caso de un adelantamiento en vía de doble sentido, todos conocemos lo peligroso que es intentar adelantar, que implica  “asomarse” y calcular la distancia y velocidad del otro vehículo para saber si tenemos tiempo.

(DNPW) Do not pass warning
(DNPW) Do not pass warning

En este caso, nuestro vehículo se comunicaría con el vehículo de delante en nuestro sentido, y también con el vehículo en sentido contrario. El cálculo sobre la viabilidad del adelantamiento se hace en milisegundos y con total fiabilidad. 

Curva ciega o Blind curve/local hazard warning.

Personalmente esta es una de las situaciones que más miedo me dan, y en Madrid hay varias autovías con mucho tráfico y curvas ciegas en las que se puede tener un disgusto.

Curva Ciega
Curva Ciega

El caso concreto es que un vehículo está parado a la salida de una curva ciega. Evidentemente, los vehículos que vienen pueden que no les dé tiempo a maniobrar, con el consiguiente riesgo tanto para los ocupantes del vehículo averiado como del resto de usuarios de la vía.

Dado que el sistema de información, independiente de red de telecomunicaciones, está funcionando, el vehículo siniestrado está avisando al resto de vehículos de donde está, previendo así la maniobra. 

Asistencia al movimiento en intersección ciega o IMA: intersection moment assist at blind intersection

Un caso similar al anterior, pero en ciudad, son los cruces, donde los propios edificios no permiten otros vehículos, como vehículos de emergencia (bomberos, ambulancias, policía) o infractores que se saltan un ceda el paso o un stop.

(IMA) Asistente de Intersección
(IMA) Asistente de Intersección

El sistema avisará o ejecutará acciones de frenado, al calcular un posible impacto. 

Alerta de intersección con usuario vulnerable o VRU: vulnerable road user alerts at a blind intersection.

Gracias los sistemas de visión artificial y visión a través de infrarrojos, e incluso a los destinos dispositivos, los vehículos detectaran a peatones, bicicletas, animales, 

VRU - Usuarios vulnerables
VRU – Usuarios vulnerables

un ejemplo traído por NXP .. video aquí

Aviso de peligro ocasional o Situational awareness:

El ejemplo más sencillo un atasco ocasional.

Situational awareness
Situational awareness

Ayuda para el giro a la Izquierda o (LTA) Left Turn Assist.

También una de las maniobra más problemáticas en ciudad, son los giros a la izquierda, donde intervienen muchos vehículos y nunca se sabe muy bien las intenciones de todos.

LTA - Asistencia al giro a la izquierda.
LTA – Asistencia al giro a la izquierda.

¿Transformación Digital o Actualización Tecnológica?

El caso del coche conectado, curiosamente quien están empujando la transformación es principalmente los fabricantes y no tanto los consumidores (si bien todos queremos vehículos con cero probabilidad de accidentes).

Topología del coche conectado
Topología del coche conectado

El coche conectado, va a hacer evolucionar la industria del automóvil y la va a llevar a centrarse más en los sistemas de información y menos en la mecánica. A partir de ahora, en las empresas de automóviles vamos a ver ingenieros de telecomunicaciones, informativos, aparte de los físicos y analistas del big data que van a generar todos estos vehículos conectados.

También tendremos una industria de la predicción o gestión de tráfico, así como especialistas en visión artificial, mapeo 3D, maching learning dentro del propio vehículo, y cientos de ingenieros mejorando los algoritmos de seguridad intuitiva gracias a cada vez más y más sensores. 

Si os queréis transformar digitalmente: analiza vuestra capacidad innovadora

Como hemos visto en post anteriores, antes de pensar en transformarnos debemos ver desde donde partimos (post: Análisis de la situación actual ), y uno de los mecanismos es analizar nuestra capacidad innovadora.

Como bien sabemos, la innovación no es una cosa que se tiene o no se tiene, tampoco se puede comprar: una organización se es más o menos innovador.

Hay muchos factores que incluyen en ello, pero daría para otro post, ahora solo vamos a ver hasta qué punto somos o no innovadores.

Una organización poco innovadora seguramente tendrá características (tanto negativas como positivas) tales como:

  • acomodamiento a su modelo de negocio: ¿cuánto tiempo hace que el modelo de negocio no ha variado? Puede que se esté acomodado en el sentido no cambiar, no que sea cómodo. Hay muchos ejemplos de empresas que se llevan dedicando muchos años a lo mismo, se han convencido de que su lugar en el mundo se definio hace años. Por ejemplo, las empresas dedicadas a las compra-venta de dispositivos informáticos (ordenadores, servidores, ect) que durante años tuvieron gran auje, ahora sobre viven como pueden; muchas de ellas se transformaron a la venta de servicios tecnológicos, y otras simplemente desaparecieron.
  • posiblemente sea muy eficiente en su operativa: si se lleva mucho tiempo haciendo lo mismo, lo más posible es que se sea muy eficiente. Esto también da una falsa sensación de seguridad y protección. Si pensamos que esa eficiencia es una barrera de entrada a nuestro negocio, es posible que olvidemos que también existe la posibilidad de que simplemente el negocio desaparezca (y no que nos lo quiten). Está claro, el ser eficientes nos va a dar más vida… pero no asegura la supervivencia.
  • plantilla estable: si somos eficientes casi seguro que también sea por la estabilidad de la plantilla (o por la eficiencia en procesos). Si nuestra plantilla no ha rotado a una media del 10%, puede ser un problema de que al final se dependa mucho de las personas en vez del negocio. ¿están esas personas preparadas para cambiar? ¿son estas personas las que generan el cambio? ¿son innovadores?
  • trabaja en un sector con grandes márgenes operativos, o al menos los tuvieron,
  • quizás ahora están muy centrados en el control de costes, y con inversiones muy «miradas». Esto también se llama “Gestión de la Pobreza”. Si estamos más preocupados por repartir los costes o repartir internamente las ventas, en vez pensar en salir al mercado y vender más y mejor…
  • en general, hay una aversión al riesgo, a tomar decisiones, a «sacar los pies del tiesto», con una jerarquía muy fuerte, con muy poca autoridad e independencia personal.
  • Se ha entendido que una empresa madura es una fábrica llena de piezas bien ajustadas y engrasadas.

Por otro lado, una empresa innovadora tiene también sus características (de nuevo, buenas y malas):

  • gran autoridad y responsabilidad de los miembros de la empresa para tomar sus decisiones,
  • no está penalizado el equivocarse,
  • todo el mundo aporta ideas: no a todas horas, ni constantemente, pero si de forma natural y espontánea.
  • la jerarquía se entiende como “funciones distintas”, no como un “vasallaje”.

 

Para analizar la capacidad innovadora de la compañía podremos hacer un par de test.

  • Autovisión empírica de la compañía.Es decir, preguntar a la propia compañía si son innovadores. A nadie se le escapa que si preguntamos a bocajarro esta pregunta, casi en cualquier caso vamos a tener una respuesta sesgada; bien sea porque hay un complejo de inferioridad y se creen que no son suficiente innovadores, o bien, por presión de la cultura de empresa que se ven obligados a qué sí que son innovadores !como no lo van a ser! (o simplemente por autocomplacencia).

En cualquier caso, aconsejo preguntas más sutiles como, por ejemplo:

  • Dime el último producto que habeos sacado, pero uno realmente nuevo y cuando.
  • Dime en líneas de innovación se está trabajando.

Con estas preguntas abiertas podrás ver si hay una verdadera cultura de innovación demostrada por verdaderas innovaciones (que es lo que buscamos). Quizás nos encontremos con una empresa que copia muy bien… dentro de lo malo están acostumbrados a cambiar.

En mi experiencia lo que me suelo encontrar son muy buenas escusas, tales como:

  • “Es que en este sector no se puede innovar, es lo que es.” La cuestión es que puede que sí que se puede innovar pero tú o tu organización no sable.
  • “No nos dejan innovar.” Puede ser que la dirección sea reticente al cambio, pero más habitual es que:
    • No hay un canal adecuado para elevar las propuestas de innovación.
    • las propuestas de innovación no están bien argumentadas a la dirección.
    • Las propuestas se suelen basar en “invertir más”, pero no se trabaja en modelos de negocio distintos o productos innovadores.
  • “El jefe es un retrógrado.” Aquí poca solución hay, pero a veces lo que hay que hacer antes de innovar es convener del camino que hay que recorrer.
  • “Estos empleados son unos incompetentes: se lo he dicho muchas veces, pero no innovan.” La innovación es culturar de la empresa, y no se puede obligar u ordenar a los empleados como si fuera tan sencillo. Además es una forma de trasladar la responsabilidad de la dirección a los empleados.
  • Y la me que más me gusta: “estamos innovando constantemente ya que el sector se mueve continuamente”. Bueno realmente no estás innovando, sino que te estás adaptando a los cambios de forma reactiva. Está claro que si no lo hicieras estarías muerto, pero no lideras ningún cambio que te dé una ventaja en tu sector.

Para mi gusto, las peores empresas serán las que vienen de sectores donde no han tenido problemas económicos y cuya producción no ha sufrido grandes cambios. Por ejemplo, la construcción, los seguros, … hasta que viene uno y los barre.

  • Test de la Unión Europea sobre Capacidad Innovadora.

La unión europea preocupada en que las empresas de la unión se alinee con la innovación, ha propuesto un test que evalúa el estado innovador de la compañía e identifica sus puntos débiles.

Es un test realmente largo, pero tremendamente útil que nos ayudará también a conocer el espíritu crítico y la visión de cada uno de los niveles directivos de la compañía lo cual posteriormente nos dará pistas para plantear políticas más o menos agresivas o si debemos localizar esfuerzos en motivar y convencer, o pasar directamente a las acciones transformadores (siempre visto lo anterior como una cuestión de grados).

En España lo más probable es que nos encontremos con dos tipos de empresas:

  • las que se creen que no les hace falta ser innovadoras ya que “les ha ido bien así”.
  • las que creen que no son suficientemente innovadoras y que fuera de España son tremendos y que aquí estamos muy atrás.

Pero si nos encontramos con una empresa que sí que se cree realmente innovadora, deberíamos profundizar un poco más. Vamos a ponernos autocríticos (un poco más), y sigamos con las preguntas:

  • Tus productos y servicios ¿qué necesidades satisfacen?
    • qué nivel real de penetración de la tecnología que usas tiene el mercado
    • cómo es el usuario actual de tu producto innovador.

Respecto a la experiencia de usuario:

  • ¿cómo conecta tu producto con sus hábitos?
  • ¿con qué deseo, moda, necesidad conecta?
  • ¿Qué curva de aprendizaje tiene o requiere? ¿merece la pena para el usuario el esfuerzo de aprender cómo funciona tu producto o probar tu producto?
  • ¿aporta un verdadero valor tu producto? Preguntaré 3 veces: ¿para qué? y ¿para qué? y ¿para qué?

Diagnóstico de la Madurez Digital y elasticidad al cambio

En un reciente estudio del Instituto de Economía Digital del MIT  han conceptualizado y estructurado el proceso de transformación digital de las empresas. Ellos presentan el concepto de “madurez digital”.

De esta forma, las empresas que están en cierto grado de madurez digital estarán suficientemente preparadas para comenzar una transformación digital interna y estar en la carrera del negocio digital.

Análisis de la elasticidad al cambio cultura de la empresa.

La importancia de la elasticidad en la innovación de la compañía

Como segundo paso, analizaremos hasta qué punto están acostumbrados a cambiar.

Para ello podemos hacer un par de pruebas:

  • Test de la Edad de la Compañía.

No es tan significativo si la compañía tiene una edad media baja o no; sino que la distancia que le separa de su mercado. Calculamos:

  •  (Edad Media de la compañía) – (Edad Media de los consumidores/clientes)

Si nos separa entre 1 y 2 años: lo tenemos fácil

Si nos separa entre 2 y 5 años: ten cuidado.

Si nos separa entre 5 y 10 años: está claro que necesitas una transformación.

Si estamos en más de 10 años: es posible que la dirección no haya gestionado el cambio generacional adecuadamente.

Evidentemente este criterio, hay que saber interpretarlo. Hay que pensar quien es realmente tu cliente, quien influye en la compra, y no quien lo necesita o quien lo paga.

Es decir, si haces comida para niños, ¿tiene tu compañía una edad media similar a la edad media de los padres que te van comprar? O si vendes ropa para quinceañeros, o…. o más haya, instrumentos de media electromagnética… ¿quién es mi cliente? posiblemente un investigador joven de una universidad de unos 25-35 años, y no un señor catedrático de 55 – 60 años…

Piensa realmente si debido a tu edad estás alineado con tu público.

Podemos decir que el tamaño del problema se agrava en función de la distancia entre la edad de tu mercado respecto a la edad media de tu compañía y se multiplica con la edad media de tus líderes.

  • Prueba del 7 de Comité de Dirección.

Quizás esta prueba sea un poco más radical, pero más o menos se seguir el consejo de George Colon, CEO de Forrester Research: “Si no puedes entender el nuevo mundo digital, despídete a tú mismo. Construye  un equipo ejecutivo que sea “digital-first”, es decir que ante cualquier problema, su solución sea digital. Aseguraré de que hay un teche en el comité de dirección. Si el comité es tiene un bajo índice digital, la compañía tendrá un bajo índice digital”

Como reflexión, ¿qué hace en el consejo de dirección de Telefónica a un famoso hacker Chema Alonso?

Revisión de los objetivos estratégicos de la compañía.

Si vamos nos estamos planteando en meternos en esto de la Transformación Digital, lo más sensato, a parte de enterarno de qué es exactamente (para eso os animo a leer mis post anteriores), es que hacer un diagnóstico de nuestra compañía y su estado de mandurez.

A mi me gusta comenzar por el principio: ¿hasta qué punto está la dirección alineada con la transformación digital? Y si esto les sueña chino ¿hasta que punto es viable llegar a convenceres?  Por que una cosa está clara: si la dirección no apoya el proceso, no hay nada que hacer.

El primer diagnóstico: Los objetivos estratégicos

Lo primero que tenemos que analizar al realizar este ejercicio es hasta qué punto tenemos apoyo de la dirección.

Eso se puede comprobar fácilmente viendo la misión, visión y valores REALES de la compañía, no solo los que viene en la página web.

Aquí nos vamos a encontrar de todo, desde

  • los que dicen, pero no hacen, es decir, los que han oído campanas en conferencias y creen que hay que meterse en esto por ser modernos, y estar a la última, como si fuera cambiar el logo corporativo a tonos pastel.
  • los que nos mandan (a los consultores) a decir a la dirección lo que no se atreven,
  • las empresas que, por cambio generacional generalmente, la dirección no percibe la necesidad de cambio, y por tanto no está en su foco.
  • las empresas que sí que han caído en la cuenta de que el mundo está cambiando y que quieren estar en el tren de este cambio … Generalmente este tipo de compañías están acostumbras al cambio y a los retos exigentes de la inestabilidad e incertidumbre.

Por otro lado, una medida de la implicación de la empresa en el cambio, vendrá dada por los interlocutores y personas clave que están encargadas de liderar internamente esta transformación.

Muchas veces, en esta fase, la empresa o mejor dicho la dirección o el sponsor, aun no son consciente de la magnitud e implicaciones, por lo que no se lo toman en serio, y de ahí que no impliquen a los primeros espadas.

Es fundamental, que para lograr el éxito, la implicación de las más altas instancias de la compañía. Concretamente sólo se ha conseguido éxito en este cambio organizacional cuando hay apoyo directo e incondicional de la dirección, es decir, desde el CEO o dueño o accionistas principal, que arrastra, sigue y persigue en este proyecto a la segunda línea de dirección.

En varios ejemplos de éxito se repite este esquema: el CEO tiene reuniones de seguimiento mensuales con los responsables del proyecto de transformación. Por ejemplo, en una empresa de gestión de centros comerciales el CEO participa en la reunión mensual (con solo su presencia) de seguimiento interdepartamental.

Me cuesta describir malos ejemplos ya que generalmente no llegan a ningún lugar. En el mejor de los casos terminan con algún proyecto tecnológico que hacía falta acometer y que lo meten en el paraguas de “transformación digital”.

En otras compañías que no han entendido el verdadero concepto de “transformación” como cambio en el modelo de negocio, se ven cosas como que todo el mundo debe acometer proyectos de transformación digital, y es a los de formación que, para transformarse, se gastan 20.000€ en sustituir las hojas de control de firmas por un dispositivo NFC (¿para qué? ¿dónde está el cliente ahí? ¿en qué transforma o ayuda a transformar tu modelo de negocio esta acción?)

En el siguiente post: Segundo Diagnóstico: la madurez digital y elasticidad al cambio

Metodología de Transformación Digital

La transformación digital desde un punto de vista más amplio, es un problema verdaderamente completo. Como hemos visto, y seguiré profundizando, implica aspectos tales como:

  • Gestión de Personas, por tanto impacta en el departamento de Recursos Humanos,
  • Transformación en la forma de Vender
  • Transformación en la forma de producir
  • Transformación en los modelos de negocio.
  • Transformación en los sistemas de información.
  • etc.

A lo largo de este y los siguientes posts, iré desgranando una metodología propia que nos servirá para no perdernos en esta travesía, y evitar despistarnos con las modas, los gurus, y protegernos de quien nos quiere vender humo sin sustentación.

Este post además servirá de índice o columna vertebral para los diferentes post donde detallo mi metodología.

Mi metodología de Transformación Digital

Mi metodología tiene 5 pasos:

  1. Diagnóstico
  2. Modelo de Negocio Digital.
  3. Objetivos
  4. Palancas
  5. Cuadro de Mando.

Yo lo pinto con el siguiente esquema:

Metodologia Transformacion DigitalMetodología Transformación Digital

Ahora pasamos a ver por encima qué significa cada uno de estos puntos:

1. Diagnóstico

Como en toda metodología la primera tarea quedemos llevar a cabo es un estudio de estado actual o diagnóstico. Aquí nos focalizaremos en identificar en qué estado de madurez está nuestra compañía respecto a:

  • Madurez Digital: aquí analizaremos nuestra predisposición al cambio, al acercamiento al cliente, y hasta qué punto hemos comenzado con nuestra transformación, quizás sin aun haberlo llamado así.

Los diagnósticos hay que realizarlos desde múltiples ángulos
diagnostico

2. Modelo de Negocio Digital

Como hemos estado viendo, la transformación digital no es solo utilizar canales digitales para vender (eso es Marketing Digital), ni implantar un software o irse a la nube (eso es Actualización Tecnológica). Transformación Digital es cambiar nuestro modelo de negocio y dirigirlo hacia el nuevo cliente digital (que no necesariamente los famosos Milleniars).

Aquí veremos varias técnicas para identificar oportunidades, diseñar modelos de negocio (por ahora será una «Carta a los Reyes Magos»).

Esta es una de las partes más difíciles, ya que en función de lo «maduros» o «predispuestos» que estén los miembros de nuestra organización tendremos a mente más abierta o menos. Pero también, nos encontraremos con que este será el primer paso de una revolución basada en la innovación continua.

Ya hemos visto en otros posts, que el ecosistema actual en el que nos encontramos, por lo que se caracteriza es, ya no por el cambio, sino por la velocidad de este cambio. Por tanto para estar a la altura debemos invertir en la innovación que nos hará estar un paso por delante.

3. Los 3 Grandes Objetivos que debemos alcanzar

Una vez que sabemos dónde estamos, y lo que queremos llegar a ser,  pasaremos a definirlo y tangibilizarlo describiendo los objetivos que deseamos alcanzar y finalmente las acciones a ejecutar.

objetivo ciberataque
objetivo ciberataque

Los objetivos los he agrupado en:

  • Velocidad y Time-to-Market
  • Eficiencia y Eficacia.
  • Experiencia de Cliente y Cero fallos.

En sucesivos posts iré detallando cada uno de estos objetivos y su importancia.

4. Las 3 Grandes Palancas que podremos utilizar

Para lograr los objetivos anteriores,  utilizaremos 3 grandes palancas que a su vez las he agrupado en:

  • Marketing y Mercados
  • Operaciones y Procesos
  • Tecnología y Personas

Evolución de las herramientas
Evolución de las herramientas

Al igual que los objetivos, iré detallando las herramientas y cómo usar estas palancas a lo largo del proceso de transformación digital.

5. Cuadro de Mando para la gestión

El arte del gestor radicará en saber cuándo, cuanto y cuales palancas accionar para conseguir los objetivos marcados.

A su vez, los objetivos deben estar planificados y coordinados entre sí y con el resto de la compañía.

Por último, diseñaremos un cuadro de mando que nos marcará durante todo el proceso el avance y nuestra efectividad en las decisiones que vamos ir tomando.

dashboard o cuadro de mando
Dashboard

Sobre todo, tenemos que recordar que debemos y deberemos ser muy auto críticos. Debemos asumir que hoy lo que estamos haciendo está mal o en el mejor de los casos está bien, pero condenado al fracaso.

En los siguientes post, iré detallando cada uno de fases de la transformación… si no puedes esperar: contacta conmigo.

¿Qué beneficios conseguiremos con la transformación digital? (y Parte 2)

Como veíamos en el post anterior, la transformación tiene todas las ventajas de estás alineado con nuestro cliente:

  1. Customer centric.
  2. Sincronización de cultura de clientes y de compañía.
  3. Nuevos modelos de negocio por servicios: escalables, flexibles y evolutivos.

Ahora veremos otras ventajas más operativas, por que es muy «bonito» esto de ser «customer centric» y estar «sincronizados»; y sobre todo eso de tener nuevos modelos de negocio para nuestros clientes. Pero ¿cómo lo logramos?

4. Aprenderemos a «hacer y no solo decir». Metodología Lean Startup.

A nadie le resultará raro cuando digo que en la empresas cuanto más grandes son, menos se trabaja, y más se pierde el tiempo.

El tiempo se pierde no solo tomando café, sino en

  • interminables reuniones donde se no se decine nada,
  • en viajes para hacer presencia
  • en rellenar cientos de formularios
  • en generar reports, cuadros de mando y KPIs
  • en pensar como hacer nuestro trabajo sin destacar demasiado….

Lo que nos han enseñado las startups es que:

  • hay que lo máximo posible con pocos recursos
  • tenemos que tener procesos, pero no burográcia
  • todo proceso que el cliente no esté dispuesto a pagar por él se debe eliminar o al menos reducir, pero si el proceso ni siquiera es necesario (es decir superfluo) debe ser eliminado sin piedad.

Al final, ha aprecido la Metodología Lean Start-up, que se reume en:

  • Haz, Mira y Arregla o avanza.

O como dice mi jefe: «Decide rápido, observa siempre, arregla rápido o avanza …  pero hazlo rápido»

Metodología Lean Startup
Metodología Lean Startup

5. Seremos más innovadores –> modernizar la empresa.

El hecho de aplicar metodologías como Lean Start-up, o sin llegar a ser tan estrictos en las formas, el que en la empresa estemos enfocados en el cliente y en dar gusto a sus opiniones cambiantes, provoca indefectiblemente que tener que ser innovadores.

Es obvio: si queremos queremos cambiar, no podemos hacier siempre lo mismo, por tanto para no hacer siempre lo mismo, hay que cambiar. Para cambiar, hay que innovar (o al menos copiar muy rápido).

El innovar, aunque sea copiando (que no será una innovación muy disruptiva) hará que la empresa entre en la dinámica de la innovación y en el cambio como hecho constante.

En este punto, donde el cambio es una constante, es el primer gran paso para la transformación. Hemos pasado de un estado «estático» a uno «dinámico». Ahora solo queda modular la «velocidad del cambio».

Ahí es donde está el arte del gestor. Debemos ser modernos pero no demasiado y quedarnos fuera del mercado con productos y/o servicios que el mercado no esté dispuesto a comprar.

6. Aumentar la ventaja competitiva

Ahora que estamos en la carrera de la innovación, y una vez que nos hemos deshecho de la innovación por copia, comenzaremos a cosechar otras innovaciones:

  • innovación evolutiva
  • innovación disruptiva.

En ambos casos, el resultado de la innovación serán diferentes ventajas competitivas ante nuestra competencia. Pero nuestra competencia también corre a copiarnos, de manera que la ventaja competitiva en este mercado es efímera.

doping tecnológico como ventaja innovadora

De ahí, que cuanta más innovación, mayor será la ventaja competitiva y mayor será nuestra posición dominante en el mercado…

En este momento habremos logrado:

  1. diseñar cosas que el cliente quiere (al ser customer centric)
  2. tener productos o servicios cuando el cliente quiere. (al ser agiles usando técnicas de gestión ágiles).
  3. que no los tiene la competencia (al ser innovadores)
  4. y que tardará en tenerlos (al ser disruptivos)

7. El dato.

Por último, y quizás los más importante, para mantener esta ventaja competitiva y tener bien dirigida la innovación necesitamos tener al cliente constatemente monitorizado.

El control y seguimiento del cliente lo haremos a través del DATO.

El dato es el petroleo del S. XXI.

La analítica de datos complejos será siendo determinante.
La analítica de datos complejos será siendo determinante.

Gracias a los datos generados por la interacción con nuestros clientes, podremos sacar múltiples conclusiones, y podremos anticipar sus gustos.

A través de los datos, daremos respuestas personalizadas a nuestros clientes; tanto a nivel comercial, como a nivel de servicio, aumentando la fidelizad de nuestros clientes, y mejorando los ratios de adquisición de clientes.

Todo esto se ha dado en llamar «Big Data» pero en muchos casos es únicamente una buena analítica de datos.

Estos datos pueden venir de cualquier lado, no solo de la web o del ecommerce sino también del callcenter, de la facturación, de las incidencias de usuario, de las estadísticas de satisfacción de clientes, …. nos daremos cuenta de que todo genera datos y que todo requiere un análisis y seguimiento.

Evidentemente una de las competencias obligatorias en todo el personal es la de manejarse con soltura de la analítica de datos. Aquí no vale echar la culpa al Departamento de Sistemas de no tener el informe de visitas o que es muy complicado. Hoy día las herramientas son baratas, asequibles y con curvas de aprendizaje muy razonables. Herramientas como Tableau, Qlview o Microstrategy, o Microsoft BI nos ayudarán a manejar grandes volúmenes de datos, rápidamente.

No debemos caer en el error de montar un mausoleo de datos, con complejos sistemas de información e históricos desde el siglo XX… la agilidad es la clave.

Mejor un dato a tiempo, que tarde. Mejor analizar que esperar. Mejor pensar que picar datos a lo tonto.

Pero como parte de las competencias, no solo es necesario manejar la Excel estupendamente o hacer unos cuadros de mando preciosos en Tableau; requiere que formación en qué indicadores o KPIs debemos vigilar en cada departamento y qué visión estratégica hay detrás de cada uno.

Solo para recordar: un cuadro de mando debe tener las siguientes características básicas:

  • Histórico
  • Objetivos
  • Conclusiones
  • Planes de Corrección.

Es decir, un dato sin contextualizar no sirve de nada. Un objetivo, ya sea una cota a alcanzar (cuota de ventas) o un rango (horquilla de calidad) es contra lo que nos medimos. Si el dato no lo entendemos y explicamos, y de ahí inferimos su trascendencia, tampoco sirve de nada. Y por último, si después de lo anterior va todo bien, casi seguro que estamos haciendo algo mal pero no lo sabemos. Lo más normal es que haya datos que vayan mal: por tanto ¿qué plan vas a ejecutar para arreglarlo?

 

 

Alsa: una nueva forma de entender el transporte.

Alsa, la empresas de autobuses… bueno así es como la conocemos históricamente. Incluso llegamos a decir «voy en un Alsa» o «voy a coger el Alsa».

Hay que reconocer que Alsa, ha sido una empresa que desde siempre ha sabido reinventarse… desde el marketing, pero sobre todo por la calidad, flexibilidad y pensar en el cliente. Yo he sido usuario frecuente… y aun ahora me resulta increible su evolución: wifi, películas individuales, un cómo espacio….

Pero Alsa ahora realmente se define a sí misma la compañía de transporte de pasajeros, al menos de puertas para fuera: pero realmente su modelo de negocio se está extendiendo a «empresa que provee de movilidad a los ciudadanos«.

autobús Alsa.
Alsa: hasta la última milla.

Con sus nuevo servicio AlsaCAB para llevarte (o traerte) de la estación a la puerta de tu casa o del hotel en un coche, y con su alianza con Respiro, empresa de carsharing o alquiler vehiculos por horas, está conquistando el segmento de la movilidad hasta la última milla.

Este es un buen ejemplo de transformación del modelo de negocio a las necesidades del nuevo cliente digital:

  • no quiere tener coche, pero quiere moverse,
  • vive en grandes ciudades y tener coche es caro y poco práctico,
  • no quiere hacer colas, y prefiere pagar con PayPal u otros medios de pago,
  • comprar el billete desde el móvil o cambiarlo…

¿qué han tenido que cambiar?

Sin conocer al detalle, y solo de oidas , más lo que resulta evidente, tenemos:

  1. Cambio de su proceso de venta: si venden por internet y por el móvil, han tenido que actualizar su proceso de venta, asi como sus sistemas informáticos. Ahora los sistemas deben permitir hasta un punto razonable, la compra, cambio y anulación de los billete en tiempo real, y sincronizado con todos los canales: móvil, internet, ventanilla y teléfono.
  2. Venta de servicios vía internet, es decir, marketing digital. Han tenido que aprender a acceder a sus nuevos clientes para vender los nuevos servicios a través de nuevas plataformas. En este caso, han tenido que aprender asegmentar bien a sus clientes para ofrecer bien sus servicios.
  3. El conocer bien los hábitos de sus clientes, no solo la «segmentación económica/cultural», les lleva a innovar en servicios. ¿qué hace una empresa de autobuses alquilando coches? Muy sencillo: «Servicio integral y experiencia de usuario 360º».
  4. Han transformado la experiencia del cliente durante su uso. Antes teníamos: la alternativa «más cómoda y más cara» era el tren, por tanto el autobus era «más incómodo y peor». Pero ahora, lo han transformado a: «el autobús es tan cómodo o más, con servicios premium, y más barato (a costa de que es más lento)».

Evidentemente esta transformación ha requerido inversiones y apuestas decididas por parte de la dirección, pero si miramos en retrospectiva, se confirma una vez más que «hay riesgos que no te puedes permitir no asumir«.  Todos esperamos comprar un billete por el móvil, y que funcione a la primera… y no es fácil…  y recorrer ese camino es tanto técnica como estratégicamente difícil.

Por tanto, ENHORABUENA ALSA, por ser un buen ejemplo de Transformación Digital.

Inspirado del artículo de Expansión: Alsa irrumpe en el negocio de los coches compartidos