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Customer Profitability Score (CPS) – Beneficio por Cliente

El Customer Profitability Score (CPS) no es más el que beneficio por cliente.

Si partimos de la base que los clientes son los generan el beneficio con sus compras, un indicador que parece que tiene mucho sentido es aquel que me diga: ¿cuánto gano por cada uno de mis clientes?

Cálculo del Customer Profitability Score (CPS).

Customer Profitability Score (CPS) = ingresos generados por ese cliente menos gastos de ese cliente, respecto a los gastos de dicho cliente.

CPS = Suma(Ingresos – Gastos) / Suma(gastos)

Interpretación del Customer Profitability Score (CPS)

Este indicador es una relación, entre los beneficios aportados y lo que hemos gastado para darle servicio.

Como su propio nombre indica es un «score» o ranking para calificar, en este caso a los clientes. Por tanto, debemos evaluar uno por uno a todos los clientes y cuanto es su CPS.

Una vez con el ranking de qué cliente es más o menos rentable, podremos evaluar las acciones a realizar, principalmente, fidelización o crecimiento (up-selling, cross-selling)

Cómo usar técnicas de CX en el soporte a usuarios.

He tenido el placer de participar en el Congreso Nacional Vision18 de itSMF España.

He intentando dar una visión disruptiva del mundo del Service Desk: ver a los usuarios como clientes, utilizando las técnicas de customer experience (Design Thinking) y un conjunto de KPIs que nada tiene que ver con los tradicionales. 

A continuación os comparto la PPT.  (no me ha quedado muy bonita, pero es auto contenida y se puede leer muy bien).

https://inycom-my.sharepoint.com/:p:/g/personal/616_inycom_es/Ea58dFUjnrFLiJ1s966836YBoP0UCd1Mz0QgHoBjnZA2Tw?e=xTuP9i

Customer Effort Score (CES): midamos la fidelidad de nuestros clientes

Customer Effort Score (CES) es un potente KPI para medir la satisfacción de nuestros clientes basado en una única pregunta: “¿cuánto te ha costado gestionar esta petición o la última gestión que ha realizado con nosotros?” (esta redacción es un ejemplo). Actualmente hay 2 versiones de la pregunta CES:
  • «¿Cuánto esfuerzo le ha costado personalmente gestionar tu petición?» Con una respuesta del 1 (poco) a 5 (mucho).
  • «Nuestra organización ¿le ha resultado fácil gestionar su petición?» En esta versión eliminamos la palabra “esfuerzo” la cual predispone a una respuesta negativa. De nuevo, se pedirá una respuesta del 1 al 5 (“ha sido fácil” hasta “ha sido difícil”)

Modo de extracción del dato.

Customer Effort Score (CES) no se puede inferir de otras actuaciones con el cliente, ya que es estamos buscando una percepción de nuestros clientes. Este suele ser un error muy común: suponer que hay una correlación entre «lo que nosotros entendemos como buen servicio» y «la satisfacción del usuario». Sería un error, por ejemplo, el intentar cuantificar la satisfacción del cliente basado en los minutos de atención (AHT – Average Handle Time – tiempo medio de llamada) o a través de el FCR (First Call Resolution – Resolución en la primera llamada) la satisfacción de nuestros clientes. Por tanto, la única forma de conocer “cuánto” le ha costado al nuestro cliente la gestión que ha realizado con nosotros (contando con sus expectativas) será preguntándoselo; es decir, debemos habilitar una encuesta. La forma más habitual y efectiva es después de la intervención realizar una llamada telefónica a través de un IVR o utilizando un formulario web enviado por email. En el caso del email, si bien tiene menos respuestas, cuando las hay, nos permite hacer más de una pregunta, pudiendo discriminar mejor la fuente de la satisfacción/insatisfacción.

¿En qué se diferencia CSAT, CES y NPS?

Customer Effort Score (CES) es uno de los tres indicadores más habituales para la gestión de la satisfacción de nuestros usuarios, además de CSAT y del NPS; este último el más famoso y utilizado.
Customer Satisfaction Score (CSAT) Customer Effort Score (CES) Net Promoter Score (NPS)
Pregunta ¿Cómo valoraría su experiencia con nosotros? ¿le ha resultado fácil gestionar su petición con nosotros? En una escala del 0 al 10, ¿con cuanta probabilidad recomendaría nuestra compañía a un amigo o familiar?
Escala 1. Muy Insatisfecho 2. Insatisfecho 3. Neutro 4. Satisfecho 5. Muy Satisfecho 1. Muy difícil 2. Difícil 3. Algo difícil 4. Ni fácil ni difícil 5. Casi fácil 6. Fácil 7. Muy fácil Puntuación del 0 al 10
The essential thought behind this score Si nuestros clientes consideran que trabajar con nosotros es sencillo, y les resolvemos los problemas rápida y eficazmente, será un potente argumento de fidelización (si nuestra competencia ataca por precio, el cliente puede cuestionar su calidad de servicio).Se considera una medida de la fidelidad (expresada) de los clientes Si nuestros clientes están tan contentos con nosotros que son capaces de (potencialmente) recomendarnos a su círculo más cercano, entonces a igualdad de precios (o pequeñas mejoras) por la competencia, no cambiarán de proveedor.Se considera una medida de la fidelidad (expresada) de los clientes
Método de Medida 1.     Asignamos un valor a cada respuesta (por ejemplo: 1 = Muy insatisfecho; 7 = Muy satisfecho) 2.     CSAT = Promedio(#satisfechos + #muy satisfechos)Pero es muy importante ver la distribución del resto de puntuaciones.Otra forma de calcularlo es realizar una suma ponderada con todos los elementos de la encuesta. 1.     Asignamos un valor a cada respuesta (por ejemplo: 1 = Muy Difícil; 7 = Muy Fácil) 2.     CES = Promedio(#Fácil + #muy Fácil)Pero es muy importante ver la distribución del resto de puntuaciones. NPS = Suma(#Promotores) – Suma(#Detractores)#Promotores = valoración [9-10] #Detractores = valoración [0-6] #Neutrales = valoración [7-8]
Limitaciones CSAT está centrado en una interacción muy específica. Se mide una acción muy concreta y específica, por lo que se pierde la percepción general del resto de interacciones con el cliente. Es una pregunta genérica, por lo que resulta dificil detectar los puntos problemáticas. A su vez, la percepción general y de largo plazo, puede verse enturbiada por la última interacción; por lo que esta encuesta se suele realizar aleatoriamente durante la vida de nuestro cliente.

Return of Sales (ROS) – retorno sobre ventas o ¿cuánto gano por lo que vendo?

Return of Sales (ROS) o Retorno/beneficio sobre las ventas, es un indicador sobre la rentabilidad que somos capaces de sacar sobre las operaciones de ventas (aquí eliminamos financieros, y beneficios extraordinarios).
ROS - Return of Sales
Este indicador, es básico para la gestión comercial ya que nos dará la medida para los descuentos extra ordinarios.

¿Cómo se calcula?

Return of Sales (ROS) (%) = Beneficio Neto (€) / Total de Ventas (€)

Beneficio Neto. No es solo un KPI, es la esencial del negocio.

El Beneficio Neto (Net Profit) es el indicador clave de cualquier empresa, ya que es el verdadero beneficio que da una empresa en un periodo. Podemos tener mil indicadores y artificios financieros, pero si no damos beneficios no tendremos muchos futuro. 

¿cómo se calcula el Beneficio Neto?

La fórmula es muy sencilla:

Beneficio Neto (€) = Total Ventas (€) – Total Costes (€)

Es decir, TODO lo que vendemos – TODOS los costes para diferenciar del EBITDA. Cuidado con confundir este dato con el cashflow, ya que el Beneficio Neto nos informa de que nuestras operaciones de compra/venta son rentables. Pero NO nos informa de cuando nos pagan nuestros clientes o cuando tenemos que atender pagos… que para eso están los análisis de cashflow o tesorería que manejan los departamentos financieros. 

Los 5 KPIs más importantes para el seguimiento de la marca

Hay infinidad de KPIs para realizar seguimiento de nuestra marca y de cómo las estratégicas de marketing y ventas afectan positiva o negativamente a los resultados de la compañía.
dashboard o cuadro de mando
Dashboard
En este caso, resumo los 5 KPIs más importantes que yo considero. 2 de ellos son puramente de posicionamiento en el mercado respecto a la competencia, y 3 analizarán cómo es nuestra relación con nuestros clientes y la prestación de nuestros servicios. Los KPIs son (todos son enlaces a artículos ya publicados por mí):
  1. Cuota de Mercado o Market Share: veremos cuanto del negocio de nuestro sector estamos logrando y cómo evoluciona. Nos servirá para tener controlada a la competencia (si el mercado es de tamaño estable).
  2. Penetración de Mercado: principalmente en B2C nos interesa saber cuantas personas de las potenciales compran nuestros productos.
  3. (CSAT) Satisfacción del Cliente o Customer Satisfaction: ¿está cliente satisfecto con nuestro servicio? preguntémolos.
  4. (NPS) Net Promoter Score o Indicador Neto de Promotores. ¿está el cliente tan contento que nos recomendaria?
  5. (NES) Net Efforts Score: ¿cuánto le cuesta al cliente acceder a nuestros servicios de soporte?

NES (Net Easy Score) un buen KPI sobre lealtad y satisfacción

NES (Net Easy Score) es un indicador diseñado para medir lo fácil que ha tenido nuestro cliente conseguir nuestra ayuda.

Este indicador es de especial importancia en modelos de negocio basados en suscripción (telefonía, seguros, mantenimientos…) tanto en B2C como en B2B, ya que si a un cliente le ponemos dificil acceder a los servicios por los que ha pagado, es muy probable que o tenga una mala percepción de nuestra marca, o simplemente se cambie a otra.

¿qué mide NES (net easy score)?

El NES mide la lealtad de los clientes basada en el esfuerzo. Probablemente, un índice en ala para los comercios electrónicos. Se basa en la pregunta del tipo: “¿Cómo de fácil le ha sido conseguir la ayuda que necesitaba?“, por ejemplo, para comprar el producto que deseaba el cliente desde tu web. Para ello se pide calificar en una escala de 1 a 7, donde 1 es “Extremadamente fácil” y 7 es “Extremadamente difícil“.

¿Cómo se calcula?

Restaremos el % de aquellos considerados difícil (puntuaciones de 5 a 7) con el % de aquellos considerados fáciles (puntuaciones 1 a 2).

Net-Easy-Calculation

¿Y cuál es un buen porcentaje? Digamos que mientras mayor porcentaje, mucho mejor. Hay que tener en cuenta, que aproximadamente un 94% de los clientes cuyo esfuerzo ha sido fácil, repetirían para comprar o contratar tus productos o servicios, mientras que un 96% de los clientes cuyo esfuerzo ha sido difícil, rechazarán volver a contratar los servicios o productos de tu compañía.

Añadir que estos son sólo dos índices de medida, pero existen algunos otros como son: CSAT, CES.

Penetración en el Mercado, el KPI que mira cuantos clientes nos compran

Penetración en el Mercado es el indicador que relaciona el total de clientes que nos compran del total de una población. A diferencia de la Cuota de Mercado (Market Share) que solo relacionaba nuestras ventas con las de la competencia. La penetración de nuestro producto o servicio en una población, nos dará información sobre la efectividad de la publicidad, los gustos de la población a estudio, así como su elasticidad ante otros productos sustitutivos.
Penetración en el mercado: ventas sobre total de la población.
La fórmula de cálculo es muy sencilla: Penetración (%)  = Clientes que nos han comprando (#) / Total Población (#)

Problemas para realizar el cálculo:

  1. Identificar el número de clientes, y evitar contar más de una vez al mismo cliente. Si nos dedicamos a vender coches, quizás sea lógico extrapolar que 1 coche vendido es para 1 persona… pero si vendemos cajas de leche, la cosa se complica. Generalmente se soluciona estableciendo ratios de consumo medio por habitante de determinados productos, o haciendo encuestas a pie de punto de venta para conocer dicha relación si hay una elevada dispersión entre los que no compran y los que compran, compran muchas unidades.
  2. Conocer la población con granularidad suficiente. Generalmente, las poblaciones no tienen grandes variaciones a lo largo de la vida de un producto. Pero el conocer la población de un barrio dentro de una ciudad ya se puede complicar más. En España tenemos las llamadas Secciones Censales, que son las divisiones que hace el INE (Instituto Nacional de Estadística) para organizar los colegios electorales. Las grandes ventajas que tiene este dato es que: 1) Es público 2) Se actualiza cada 4 años 3) Cada Sección Censal tiene como máximo 2500 votantes  – si supera esta cantidad se divide en 2 secciones. Por tanto, nos dará información sobre la densidad y con granularidad a nivel de bloque de edificios.

Cuota de Mercado (Market Share). El KPIs para saber cómo estamos de bien posicionados

La Cuota de Mercado en español o Market Share nos dice cuánto vendemos del total de las ventas del sector. Este indicador nos permitirá visualizar nuestro posicionamiento o dominancia en un mercado. 

Es uno de los KPIs clásicos, es decir, desde los años 50 del s. XX. 

El cálculo es muy sencillo: 

Cuota Mercado (%) = Nuestras Ventas (€ ó #)/Ventas totales en el sector(€ ó #); donde # serán unidades

Variaciones a la Cuota de Mercado:

Tener el KPI de la Cuota de Mercado como un gran agregado, puede ser parcialmente útil. Pero necesitaremos mejorar o afinar dicha información para que realmente nos ayude a tomar decisiones.

Por tanto, podremos calcular la cuota de mercado filtrando por:

  • zona geográfica (€/#)
  • Por importe vendido (€)
  • Por unidades vendidas (#) 
  • Por categorías de productos (€/#) 

También podemos hacer una variación a la cuota de mercado, que sería la Cuota de Beneficios donde de analizaremos cuánto del beneficio que genera un sector de mercado nos estamos llevando nosotros. La fórmula se puede expresar así: 

Cuota de Beneficios (%) = Nuestros beneficios (€) / Beneficios Totales del Sector (€)

Problemas para el cálculo de la Cuota de Mercado

Los mayores problemas que tendremos serán: 

  1. Conocer la facturación y/o beneficios de todo un sector. Si bien en España (y en general en la U.E.) los estados reportan este dato a través de sus institutos u organismos estadísticos oficiales, dichos datos son agregados en un CNAE (Clasificación Nacional de Actividades Económicas) que puede o no resultarnos útil. Otra forma conocer este dato es acudir a asociaciones empresariales de nuestro sector donde realizan estadísticas particularizadas a partir de sus asociados. 
  2. La granularidad del dato suele ser insuficiente. Si es un problema tener el dato de cuánto vende nuestra competencia en general, tenerlo por zona, o por sub segmento se convierte en casi imposible. Por tanto, se suelen utilizar extrapolaciones a través de las ventas de grandes y representativos puntos de venta. 
  3. Medición de un competidor en concreto. Si no tenemos datos finos, nos resultará imposible tener bien localizada la cuota de mercado de nuestros más directos rivales. En el fondo, es parte del problema de granularidad antes citado. 

El EBITDA el gran KPI económico de la empresa

El EBITDA,  que significa Beneficios antes de Intereses, Impuestos, Depreciaciones y Amortizaciones, y es un acrónimo inglés (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation, and Amortization) y está expresado en unidades monetarias. También se puede ver como un porcentaje cuando lo relacionamos con la facturación [%EBITDA = EBITDA (€) / Facturación Total (€)]

El EBITDA es en esencia el indicador sobre rentabilidad económica más utilizado. El EBITDA es más que un «simple» KPI, es (salvo matices) EL BENEFICIO NETO pero visto como BENEFICIO OPERATIVO, es decir, cuando dinero estamos ganando por las operaciones de día a día, después de haberlo pagado todo (gastos de estructura, alquileres, las nóminas, las multas, o el servicio de mantenimiento de los equipos informáticos).

Para mí, el EBITDA es la suma de todos los ingresos menos la suma de todos los gastos.

¿por qué no tenemos en cuenta los Intereses, Impuestos, Depreciaciones y Amortizaciones?

Los intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones NO son gastos como tal, o al menos no están vinculados estrechamente a la actividad productiva; sino que son pagos que vendrán en función del beneficio (EBITDA) y/o criterios contables sobre teóricos desgaste.

Veamos por qué no tenemos que tener en cuenta cada uno los puntos anteriores:

  • Intereses: los intereses se pagan en función del capital dispuesto dado por financiación externa. Si quitamos los intereses del Beneficio Operativo, distorsionamos nuestra eficacia de hacer dinero con los bienes productivos que tenemos, hayan venido por donde hayan venido.
  • Impuestos: hay muchos impuestos que pagar, si bien, de nuevo el pago de impuestos no afecta a la eficacia de nuestras operaciones. Veamos:
    • I.V.A.: Impuesto sobre el Valor Añadido (en España) o V.A.T. en el resto de la Unión Europea. Este impuesto, realmente no lo paga la empresa sino el consumidor final. El IVA nunca afecta a la cuenta de resultados ya que se liquida con Hacienda, y el saldo en 0€
    • Impuesto de Sociedades: Este es el impuesto que más afecta a los verdaderos beneficios de la empresa (o B.N. – Beneficio Neto) ya que es el impuesto que se pagará en función del resultado de nuestra cuenta de Pérdidas y Ganancias (en ingles P&L – Profit & Lost). En España está entorno del 30% para empresas y 25% para PYMES y Microempresas.  Un buen palo, que de nuevo no afecta a cuan eficientes somos en nuestra operativa, ya que por bien o mal que lo hagamos, tendremos que pagar un 30% sobre nuestras ganancias.
    • Impuestos sobre actividad, licencias de apertura, basuras, vehículos, etc. Dado que el indicador dice que «sin impuestos» los quitamos todos… si bien hay muchos que son de obligatorio complimiento y son intrínsecos a la operativa.
  • Depreciaciones: las depreciaciones son un mecanismo contable para asimilar como «gasto» una pérdida de valor de un activo. Por ejemplo, tienes un terreno que te costó 100.000€ y ahora si quieres venderlo valdría 60.000€, pues se te han esfumado 40.000€ que los quienes que asumir en tu contabilidad … De nuevo, esta depreciación no es operativa, sino a la valoración de los activos de la empresa.
  • Amortizaciones: las amortizaciones de nuevo son un mecanismo contable para imputar como «gasto» el teórico desgaste de los activos de la empresa, y convertir una inversión en un gasto. Por ejemplo, tienes una furgoneta que te ha costado 20.000€. Si metieras como gasto los 20.000€ parecería que tienes pérdidas en tu operativa, pero no es verdad, la furgoneta tiene una vida de al menos 5 o 6 años… Pero Hacienda te deja imputar como gasto o desgaste de tu bien como un gasto, lo cual ayudará a pagar menos Impuesto de Sociedades. La cosa se complica por cada bien, independientemente de nuestra opinión, Hacienda nos dice en cuantos años podemos amortizarlo. De nuevo, dado que Hacienda mete tanto la mano, y no nos deja asignar un verdadero valor de la amortización, pues también lo quitamos.

¿Por qué es tan útil e EBITDA?

Ocurre un efecto curioso a tener en cuenta con las amortizaciones, y de ahí que el EBITDA sea tan importante: Dependiendo del sector de actividad las inversiones necesarias para la operativa son incomparables (y por tanto sus amortizaciones).

Por ejemplo, una operadora de telecomunicaciones o una distribuidora de gas, tiene unas grandísimas infraestructuras… que casi seguro que aun las están pagando, si metiéramos en su indicador de eficiencia tanto la inversión como los intereses nos darían durante muchos años «pérdidas», lo cual no es cierto.