Políticamente Correcto + Objetivos a toda costa = la receta del fracaso.

El ser «políticamente correcto» junto con «alcanzar los objetivos corporativos a toda cosa» se está convirtiendo en la receta perfecta del fracaso de las empresas. Veremos a continuación, que las actuales modas de gestión y más concretamente de «gestión de personas y cultura de empresa», nos está llevando a un pérdida de competitividad alarmante.

¿Por qué? Está habiendo una confluencia de dos circunstancias incompatibles que por un lado agregan peso o presión a las organizaciones, y por otro lado las debilitan. Resultando: el inevitable desastre.

Las dos dinámicas son:

  • 1º “Se prima ser políticamente correcto, y no llamar la atención, obedecer y punto”, y en
  • 2º lugar “la presión deshumanizada ante la consecución de los objetivos”.

Veamos ambas dinámicas y luego cómo reaccionan entre sí hacia el desastre.

Políticamente correcto = falta de innovación

Sobre el primer problema, ser políticamente correcto, no sería un problema si no se estuviera llevando a los extremos actuales donde, a parte de no poder (y no deber) expresar ideas y razonamiento discriminatorios sobre otros, se está llegando al extremo de que por no ofender a una minoría, prácticamente los mensajes son planos e insulsos: “políticamente correctos”.

Llama la atención que cada vez se siente ofendida más gente por verse reflejado en un grupo. E incluso, se siente ofendido porque no se ha sido suficientemente representado e inclusivo en el vocabulario.

Está claro que todos por nuestro vocabulario y expresión diaria debemos ser, no solo evitar ofender, sino reflejar la igualdad de derechos y oportunidades de nuestros semejantes.

Pero cuando en una compañía damos ‘una vuelta de tuerca’, dentro de esos ecosistemas tan cerrados, empezamos a generar dinámicas perversas para los objetivos propios de dicha organización.

He observado en los últimos años, tanto en grandes cuentas como en mediadas organizaciones, cómo se ha evolucionado del “miedo al jefe”, que en muchos casos sigue siendo patente y hasta enfermizo, a un “ando de puntillas para no pisar a ningún compañero de mi departamento, de otro departamento, mi jefe, o a uno de la Conchinchina que no conozco”.

Este andar de puntillas lleva de forma consciente e inconsciente a:

  • No proponer sinergias
  • Se acabaron las ideas disruptivas
  • No hay cambios organizativos
  • No proponer ideas para mejorar el trabajo de otros

Veamos con detalle las dinámicas y peligros que hay detrás de cadas uno de estos problemas.

El fin de las sinergias.

Las sinergias es una palabra muy bonita, pero que tiene dos caras esa moneda.

La cara bonita es que una sinergia es buscar ahorros o incrementos de productividad gracias a hacer dos o más cosas a la vez.

La cara fea es que una sinergia, si se aplica, implica que alguien sobra, y por tanto es despedido, o en el mejor de los casos, te recortan el presupuesto o el personal a tu cargo; ambas medidas de “éxito” (presupuesto y personas) corporativo de cualquier gestor.

Así que por no enemistarnos con el compañero de al lado, no proponemos unificarnos y hacer más o mejor el trabajo.

Buscamos el beneficio propio en vez del beneficio colectivo (si entendemos que el ayudar a aportar más beneficios a la compañía repercutirá en más estabilidad profesional, mejor retribución y mayor reconocimiento profesional)

No proponer ideas disruptivas

De la misma forma que en la búsqueda de sinergias, aportar ideas disruptivas termina siendo un problema para otros. Como bien dijo Maquiavelo en su obra “El Príncipe” (hace 503 años, y aconsejo leer), “podrán mayor resistencia al cambio, el más poderoso, ya que es quien más tiene que perder en el cambio”.

Por tanto, en este caso, si se nos ocurre una idea disruptiva de negocio, nos vamos a enfrentar no solo a la propia gestión de la carnavalización de ciertas líneas de negocio, sino que estamos anunciando la muerta de tal o cual departamento, lo que nos asegura la enemistad.

No ha sido la primera vez que oigo ante una idea mía: “Pero.. ¿qué he ha hecho fulano para ir así a por él?”

No hay cambios de organizativos

Al igual que las dos anteriores, todo cambio implica que alguien puede salir perdiendo. Pero si el simple hecho de proponer mejoras ya nos complica nuestra vida ¿qué incentivo hay para ser innovador? ¿nos merece la pena empezar una guerra civil en la compañía, solo por el simple hecho de que ganen los socios? Así dicho no tiene mucho sentido, por tanto, no se hace.

Proponer ideas de mejora en el trabajo de otros

Aquí básicamente entramos en el terreno de la suspicacia, el orgullo y los “cortijos”.

Una de las características que suelen tener las denominadas empresas “Pure Digital” gobernadas o con muchos empleados de la generación “millenian” es que para ellos la forma de trabajar es colaborativa, y no competitiva.

En generaciones anteriores,

  • los baby boomer eran claramente jerárquicos y dictatoriales, sazonados con ambición de dar un ‘pelozato’, en un contexto de “somos muchos y todos somos enemigos de todos”;
    • los de la Generación X, nos quedamos en “esfuérzate mucho que hay muchos por delante, y los mejores puestos ya están cogidos por los de la generación anterior”.
    • Los de la Generación Y y Milleniars, están con un “¿para qué esforzarse? Llevamos toda la vida viendo que estamos en crisis, y creemos que vamos a vivir peor que nuestros padres”, así que “seamos felices y pongámonoslo fácil”, y para eso está internet

Así que con este batipurrillo de generaciones, formas de organizar, visiones de cómo debe ser la relación laboral, hace muy difícil proponer nuevas ideas.

Nos encontramos simplemente desde un plano generacional que, si un millenian propone una idea a un baby bumber, se suele encontrar con un “eso ya lo hemos probado y no funciona, y además ese es mi trabajo, ¿tú que sabrás?”, a lo que reacciona nuestro amigo millenian con un “vaya empresa de retrógrados, me voy de aquí”.

Contento todo el mundo, salvo el accionista a largo plazo por perder el talento, y posiblemente la competitividad que da una visión moderna del mercado cambiante.

Evitar el conflicto en la tensión típica entre departamentos.

Como parte típica de la gestión, hay o se busca, tensión entre departamentos. Esta tensión viene nada por la asunción de roles “cliente-proveedor” entre departamentos. Si bien, cuando se pasa de este tipo de relación a buscar la paz social, nos encontramos con un “cliente” que no exige a su proveedor y un “proveedor” que hace más o menos lo que quiere, o al menos, solo enfocado en sus objetivos particulares (o conseguir sus incentivos).

De esta forma se pierde la correa de transmisión de información y sentido de servicio que va desde el cliente final, al comercial de primera línea, distribución, producción, así hasta el final del proceso de prestación de servicios.

La única forma de hacer funcionar la empresa cuando esta cadena falla, es que los responsables a alto nivel lo tengan claro y den las órdenes correspondientes; y esperar que las órdenes sean acertadas, que se entiendan bien y que además se hagan.

“Perder la tensión cliente-proveedor entre departamentos hace perder la implicación directa entre cliente y prestación de servicios.”

Por tanto, perder la tensión cliente-proveedor entre departamentos hace perder la implicación directa entre cliente y prestación de servicios; que en el fondo es lo que compran nuestros clientes. Si lo perdemos la tensión, perderemos a los clientes.

Presión por los objetivos = deshumanización

Pero las empresas no están quebrando, por tanto, mi silogismo debe estar equivocado.

Como cualquier sistema, siempre hay procesos que compensan el efecto negativo de otros procesos, o al menos lo contienen o limitan. En este caso, la falta de tracción entre cliente y prestación de servicios se ve compensada por la presión “up-down” y por la gestión del tipo “me da igual cómo lo hagas, pero que funcione”.

Y aquí tenemos el segundo factor: “Presión por los objetivos deshumanizada”.

Gracias a las tendencias de gestión basadas en outsouring de servicios donde cada vez es más transparente el «cómo» y lo único que importan son los «resultados», la dirección de las empresas le ha cogido gusto a ordenar en esos términos.

Frases como: “Me da igual como lo hagáis, pero hacedlo.”, “No me puedo creer que eso sea tan difícil.”, “Hay que llegar a los objetivos del quarter como sea” denotan unas fallas estructurales en el pensamiento gerencial preocupantes.

Fallos como, no querer entender la complejidad del trabajo y procesos que hay por detrás, que debilita la autoridad del mando, y su capacidad para defender ante sus superiores con argumentos los plazos o capacidades. Pero también, en no entender la complejidad de los trabajos, debilita la capacidad de buscar soluciones imaginativas, intuir sinergias, y en el fondo conocer mejor lo que está gestionando.

Pero también se percibe una falta de aprecio por el trabajo de los demás. Está claro que aquí no hemos venido a hacer amigos, pero si alguien no aprecia el trabajo de los demás es porque piensa que su trabajo es fácil, y le dedica tanto tiempo porque es un “inútil”. Si pensamos que todo el mundo es un “inútil”, está claro que tenemos (en mayor o menor medida) un complejo de superioridad.

Cuando un gerente se cree muy ´listo´ y se regocija en su complejo de superioridad, está cavando su propia tumba. Primero porque sus colaboradores no soportan al listillo, y segundo y más importante: una persona que se cree muy lista está convencida de que no se equivoca; como no se equivoca nunca, su falta de humildad hace que no escuche consejos, recomendaciones y propuestas de mejora de los demás. Como resultado: inevitablemente cometerá errores, pero la culpa siempre es de los demás. Lo cual está muy bien para dormir por las noches, y para justificarse delante de su jefe, pero eso dura lo que dura, y en una perspectiva más general: debilita a la empresa.

Imagen de marca + deshumanización + políticamente correctos

Ya tenemos todos los ingredientes de nuestra pequeña bomba atómica:

  • 1º. Una cultura por la que debemos ser políticamente correctos.
  • 2º. Una deshumanización de la gestión a alto nivel.
  • 3º. Una imagen de marca interna de ser muy modernos y milleniars.

Describamos la reacción en cadena que mina lenta e inexorablemente las organizaciones:

Si cada vez hay menos tensión tipo “cliente-proveedor” entre departamentos y eso nos lleva a una falta de correlación entre las necesidades del cliente final con la prestación de servicios, y nos encontramos que nuestros servicios son cada vez peor percibidos. Con servicios peores, a igualdad de precios, tenemos pérdida de competitividad, es decir, bajada de ventas. Con menos ventas, menos beneficios. A menos beneficios, mayor preocupación de la dirección.

La dirección preocupada ya que no puede hacer mucho más que mandar, comienza a hacer lo que puede: manda y manda mucho.

Las primeras órdenes serán más o menos suaves y coherentes, pero cuando la situación cada vez comienza a ser peor, las órdenes son cada vez más duras o irracionales. Son irracionales porque en el fondo dichas razones se basan en una pérdida de competitividad que no debe asumir.

Pero como el problema no un problema operativo fácilmente identificable, cuan piedra en medio del camino que se puede retirar por pesada que sea; sino que es un problema cultural, cuan aire que nos rodea; se comienza a poner parches y más parches que no solucionan nada.

Pero la única forma que hay para que esto funcione (aunque sea a trancas y barrancas) es que cada grupito -que no habla con el de al lado- trabaje más duramente en vez de más efectiva e inteligentemente.

Los trabajadores internos de la compañía cada vez están más presionados por no llegar a los objetivos y el ambiente se empieza a caldear.

Cuando más tensión hay, los primeros conatos de interacción con otros departamentos (sigue habiendo gente con sentido común) se ven como amenazas y formas de desviar la atención o echar culpas. Así que nadie hace nada, y el proceso de des-información y des-coordinación se acelera.

Y los resultados siguen sin ser buenos, así que cuando ya se acaban las excusas, hay que buscar a ‘una cabeza de turco’. Y aquí los preferidos son los proveedores externos.

Los externos que nunca se enteran de nada (porque no les informas de todo), y que lo hacen todo mal (porque en el despacho no están y no se pueden defender), son los culpables del hundimiento. Arreglado (piensan los cortoplacistas).

Pero los proveedores externos tampoco son tontos, y al principio soportan la presión y las culpas como parte de su trabajo (ya se sabe que históricamente es así). Pero llega un momento que se comienza a tener un verdadero problema con los proveedores externos ya que dichos proveedores no quieren trabajar contigo.

Cuando un proveedor no quiere trabajar en ese departamento o cuenta, el fin está cerca.

Los proveedores mientras haya trabajo y dinero van a querer estar. Pero cuando un proveedor no quiere estar (habiendo dinero) quiere decir que los costes operativos están superando los ingresos. Tu competitividad está en caída libre, ya que ni con dinero eres capaz de comprar trabajo y/o talento y si lo compras es más caro que tu competencia.

Los costes operativos de un proveedor no solo vienen por el personal asignado, sino también por la gestión de coordinar la plantilla, trabajo que hacen gerentes `no facturables´. Si un cliente es problemático, la implicación de dichos gerentes debe ser muy alta. A implicación muy alta, o se sube la tarifa (cosa que el cliente no se suele dejar) o los beneficios bajan. Cuanto más se enrarece la situación en la cuenta, más costes de gestión hay, menos beneficios se sacan; hasta que el coste de oportunidad es demasiado alto; y merece la pena focalizarse en otros clientes más rentables.

Uno de los costes operativos que más suben es la gestión del personal. A diferencia de los clientes que viven en su micro-cosmos, los proveedores son unos mercenarios que tiene muchos otros clientes, y a su vez su personal sabe que en cuanto se acabe el proyecto o servicio se van a ir otro proyecto o a la calle. Así que la movilidad entre los trabajadores de un proveedor externo es muy alta. Si no están a gusto en su puesto de trabajo, porque todo el día el cliente les dice que son unos inútiles, que no están implicados y que no hacen bien su trabajo; al final, su productividad comienza a bajar o en el peor de los casos se van a otra empresa, generando un agujero de conocimiento.

Y así es donde está el siguiente gran peligro que hemos generado: la desaparición del conocimiento que unido a la dificultad de “comprarlo” en el mercado, tenemos la tormenta perfecta.

El conocimiento o está encapsulado en procesos de compañía o está en la cabeza de las personas que trabajan ahí, ya sean internos o externos.

Cuando la situación se pone fea, aumenta la presión, y se ve que no hay futuro a largo plazo; los primeros en buscar sitios más cómodos y/o con más futuro son siempre los mejores, los más trabajadores, los que más conocimiento tienen y con mejor fama. Después irán los buenos de los proveedores externos, y finalmente será un “sálvese quien pueda”.

Las nuevas incorporaciones pensadas para sustituir a las salidas comienzan con ilusión, pero con poco conocimiento (o si tienen conomiento, serán recursos muy caros). Pero al cabo de unos meses, también entran en la dinámica, y se convencen que, por muy bien que lo hagan, esta empresa no va a cambiar.

Finalmente, dada tanta rotación la fama de mala empresa se ha propagado por todo el sector, y gracias a los foros y sitios web, hace cada vez sea más complicado encontrar a gente, incluso sin conocimiento.

Ahora sí que estamos muertos: las ventas bajando, vamos como pollos sin cabeza porque las cabezas se han ido, y nadie nos quiere ayudar.

Es el momento perfecto para vender la empresa (si aun tiene valor). 

Conclusión

Las modas de ser políticamente correctos, fomentar a toca costa la paz social, nos pueden llevar la falta de autocrítica y mejora continua, y sobre todo, a perder la tracción con el cliente final, que es el que nos da de comer.

Unido a la incapacidad directiva de quiere conocer qué es lo que está pasando, tenemos la combinación perfecta: los que no hablan con los que no quieren saber.

Visto desde fuera es un comportamiento infantil que lleva inexorablemente al desastre.