La endogámia mental: la carcoma de las empresas.

La endogamia mental se produce cuando un grupo de personas trabaja continua y únicamente con el mismo conjunto de ideas o corpus de conocimiento.

La endogamia mental es claramente un efecto secundario de la especialización de roles en las compañías. Ojo, lo contrario de la especialización no es la “falta de especialización” por poca formación, sino la formación en múltiples temas o líneas de conocimiento.

La endogamia mental es claramente un efecto secundario de la especialización de roles en las compañías

Este proceso endogámico lleva al grupo a una sensación de estabilidad y de “ya está todo inventado”. Dicho de otra forma, es el refrito y refrito durante años de las mismas prácticas lo cual hace pensar al grupo de que ya está todo inventado, y que no merece la pena innovar más.

Esta dinámica genera una burbuja de ideas, procesos, métodos, herramientas, proveedores, profesionales, y sobre todo ideas preconcebidas.

Con el tiempo esta burbuja es cada vez más impermeable.

Pongamos algunos ejemplos obvios de “burbujas”:

  • Gremio del Taxi: más de 100 años haciendo lo mismo y de la misma manera; hasta que ha venido Uber y Cabify obligándoles a cambiar su forma de hacer las cosas. Si escuchas su discurso, es proteccionista a un modo de hacer las cosas.
  • Servicios de Televenta: los gerentes de televenta han sido teleoperadores, saltan de plataformas al cliente, todos estudian las técnicas de televenta de hace 10 o 15 años; con muy poco movimiento entre sectores (principalmente entre telco, seguros)
  • Abogados y Judicatura: aparte de que los procesos están totalmente regulados, solo los abogados, jueces, procuradores está metidos en su negocio y apenas asumen innovaciones de otros sectores. Hasta que ha llegado Legalitas y ha procedimentado, automatizado e informatizado el proceso de asesoría legal para consultas sencillas. 

El primer gran peligro es que la burbuja puede ser tan grande que llega a contener a todo un sector o ser trasversal a un departamento independientemente de la empresa o del sector. Por tanto, cuando más pensamos que somos los más listos, en el fondo tenemos una “anemia” mental que nos está matando.

Cuando más pensamos que somos los más listos, más tontos nos estamos volviendo.

Una burbuja como esta es casi imposible verla. Muy parecido a lo que les ocurria a los Inquisidores contra Galileo Galilei, que no eran capaces de percibir que estamos sobre una gran esfera, y todo hace indicar que es un gran plano.

Peligros inminentes y ocultos.

Hay muchos peligros para la sostenibilidad a largo plazo de la compañía esta deriva endogámica. Por ejemplo

  • Falta endémica de ideas: cuando una persona cree que lo hace todo bien, evidentemente no tiene ningún aliciente para mejorar. Si lo extrapolamos a todo un grupo simplemente no se percibe la necesidad de innovación.

Por ejemplo, los responsables de departamentos de compras, generalmente, se empeñan en seguir “el manual” (sospecho que debe haber un manual del comprador). ¿Resultado?

Cuando los proveedores vemos que nombran un nuevo Director de Compras, sabemos que:

  1. Petición al proveedor de un porcentaje.
  2. Amenaza de que hay más proveedores
  3. Política de concentración de contratos en busca de sinergias
  4. Conformarse con una renegociación de uno o dos grandes contratos mayores, que curiosamente enfada a los peticionarios por ser cortoplacista.

Como os podéis imaginar los proveedores tenemos contra medias: Al final qué se ha logrado: NADA.

  • Reducción de la flexibilidad.

Si hace mucho que no corres ¿Cuánto vas a tardar en correr hoy 10 kilómetros? Es decir, si el equipo (o el individuo) no está acostumbrado al cambio por los motivos anteriores, ¿cómo o por qué va a ser flexible, adaptable e incluso disruptivo?

En ambientes altamente cambiantes o innovadores, la reinvención, la obsolescencia de los modelos de negocio, se considera “lo normal”; pero es que ahora, hoy, todos los sectores se están reconvirtiendo. ¿estamos preparados?

  • Eliminación de la principal ventaja competitiva en empresas basadas en conocimiento.

Esta endogamia puede ser letal para las empresas de servicio o “basadas en el conocimiento” que inicialmente no se van a ver tan afectadas con la robotización, inteligencia artificial, y demás avances tecnológicos. El peligro radica en la falta de aporte de ideas, que es el fondo el core de negocio.

Motivos de la aparición y consolidación de la endogamia mental.

Pero ¿qué nos ha llevado a esta situación, en mi opinión, tan generalizada?

  1. Efecto Péndulo de Especialización / Diversificación.

Se ha observado y descrito en muchas ocasiones el llamado “Efecto Péndulo” el cual consisten en que como no hay una solución perfecta a casi ningún problema (especialmente en situaciones cambiantes) la única solución que medianamente funciona es ir permutando entre ideas antagónicas para que la “parte buena” de cada solución arregle algo, y la “parte mala” no estropeé demasiado, hasta que llegue uno nuevo y cambie el foco.

Por este efecto funcionan:

  • En política: la democracia,
  • En organizaciones: centralización / descentralización, internalización/externalización, fusión/fisión de empresas.

A lo que vamos: la endogamia corporativa es un efecto secundario de la especialización de roles en las compañías ya que la política de seleccionar y formar a los profesionales para ser lo más eficientes posibles en sus puestos nos lleva a que se busque, promueva, y acrecenté la especialización del trabajador y del puesto.

La especialización aporta en su conjunto:

  • Rapidez en la resolución de problemas, o al menos así debería ser ya que para eso se es especialista.
  • Conocimiento de todas las variables existentes en el entorno, lo cual reduce la incertidumbre, que suele ser bueno para los negocios.
  • Conocimiento de todas las herramientas, proveedores, precios, modelos de negocio existentes lo que nos proveerá de múltiples opciones en cada momento.

Un mundo perfecto, ¿verdad? Ni mucho menos, ya que la especialización también provoca:

  • Sensación de conformismo, porque “ya lo sé todo”, y menor aprecio a la formación e inclusión de nuevas visiones.
  • Agrava el argumento de “eso ya se probó y no funcionó”, y “para qué voy a volver a intentarlo”, así que el proceso ensayo-error (bien descrito en la metodología Lean Start-up) desaparece.
  • Rechaza ideas disruptivas, porque “si eso no lo ha hecho nadie antes, por algo será”. (esa es mi preferida).

Como toda especialización, se comienza a perder habilidades genéricas muy útiles, y que sobre todo dan flexibilidad a tiempos de cambio. Que se lo digan a los dinosaurios.

  • Formación desde las mismas fuentes.

Desde hace varios lustros, el sistema educativo se ha ido escorando hacia eliminar asignaturas de conocimiento general, y donde cada vez más y antes en el proceso educativo, se especializan a los estudiantes. Esto provoca una dicotomía un tanto estúpida: las personas con conocimientos generalistas y humanistas queda fuera del mercado laboral por falta de especialización (o al menos de los puestos de mayor valor). En cambio, los especializados los cuales son rentables para las empresas mucho antes, tienen a largo plazo a seguir profundizando en sus conocimientos.

Como segunda derivada, una vez que los “agraciados” especialistas llegan a las empresas (gobernadas a su vez por otros especialistas) diseñan planes de formación y sobre todo, dirigen la carrera profesional a cada vez aspectos más concretos.

Para cuando llevan 15 o 20 años de trabajo, son super-especialistas en 1 cosa, en 1 departamento de 1 empresa: viven en su “burbujita”.

Y entonces en cuando vienen los problemas:

– A nivel personal, ante un ERE o restructuración ¿dónde pueden continuar su vida profesional? A otra empresa no, ya que no tienen ni idea. Por tanto, este profesional pasa de ser el mejor especialista, a estar totalmente fuera de mercado.

– A nivel corporativo: si hay un cambio de estrategia, ¿hasta qué punto se van a adaptar al cambio? O, mejor dicho: ¿cómo de capaces van a ser para generar el cambio que su empresa necesita? ¿cómo van a ser capaces de mirar fuera de su “burbuja” cuando lo único que han visto es esa “burbuja”?

  • Cortoplacismo corporativo

“Pero ¡qué más da!” piensa el directivo – “solo tengo que echar a estos que ya no me sirven y contratar a otros ‘perfiles’ más acordes con las necesidades actuales”. Esto también lo he oído. Aquí se resume todo: cortoplacismo, simplificación de las soluciones, especialización extrema, pero también: pérdida de valor, pérdida de talento, desmotivación.

  • Miopía ante la transformación digital o nuevos escenarios Customer Centric.

Quizás el revulsivo que me ha hecho escribir este artículo, vino por el intento de vender a un cliente una idea enmarcada en lo que sería de Transformación Digital, pero mi sorpresa vino por que el cliente NO VE LA NECESIDAD DE CAMBIO, Y QUE SU MUNDO ESTÁ CAMBIANDO, PERO COMO SUS INDICADORES (DEFINIDOS HACE 10 AÑOS) ESTÁ BIEN, ENTONCES ¿PARA QUÉ?

Cómo atajar o revertir la tendencia.

Las tendencias hacen más fácil la vida a los gestores, ya que solo hay que seguir la corriente.

Pero si vemos que más que una tendencia es una deriva al fracaso, debemos tomar decisiones. El problema viene de que nosotros solos no podemos cambiar todo un paradigma del mercado. El luchar “solo ante el peligro” generalmente sale muy caro.

¿Cómo revertimos esta situación sin reducir la rentabilidad exigida en nuestro sector? Mi pequeña receta es:

  • Convencer a la dirección. Para lograrlo, además de los argumentos cualitativos antes expuestos, necesitamos datos cuantitativos (el punto siguiente).
  • Cuantificar la pérdida de conocimiento y flexibilidad
    • Mapa de Conocimiento Necesario vs. Incorporado.
    • Tasa de Conocimiento Alternativo

Este indicador me lo acabo de inventar, desconozco si alguien de RR.HH. ya lo tienen identificado.

Forma del Cálculo: Tasa de Mezcla de Conocimientos = (Formación Distinta / Formación Total)

  • Formación Total: cogiendo los CVs del personal, asignamos 1 punto por cada 10 horas formación de un tema o disciplina.
  • Formación Distinta: agrupamos los conocimientos en categorías, a ser posible lo más “gruesas” posible y sumamos las horas.

La tasa de conocimiento alternativo nos dará una medida del nivel de especialización de la compañía. Después de hacer un estudio en mi compañía, los perfiles más efectivos a largo plazo tienen una tasa entre el 25% y el 40%. Tasas más altas son contraproducentes, ya que es fácil que no se alcance una formación mínima.

Los perfiles más efectivos a largo plazo tienen una tasa entre el 25% y el 40%.

Otros indicadores a tener en cuenta serían:

  • #innovaciones
  • #rotaciones entre departamentos.
  • Formación o promoción de actividades alternativas.
  • Incorporaciones fuera de la burbuja.

Por ejemplo, la contratación de un informático en servicios financieros, el cual aportará nuevas formas de trabajar con grandes cantidades de datos.  

O por el contrario, la incorporación de un economista en proyectos IT financieros, el cual aportará un foco centrado en el ‘para qué’ y no tanto en el cómo.

  • Permutación de puestos dentro de la compañía.

En ciertas organizaciones ya se realiza esta práctica entre cargos medios y directivos. Es más, actualmente, los headhunter tienden a seleccionar personal de otros sectores y/o áreas de conocimiento, precisamente con este objetivo: enriquecer la organización.

Una organización anti-endogámica ¿Qué beneficios extra tiene?

Utilizando un método totalmente empírico basado en mi experiencia en equipos IT, se ve claramente que las organizaciones endogámicas son muy eficientes en periodos o ambientes estables.

http://cososcomics.blogspot.com/2011/04/salir-de-tu-burbuja.html

Pero como bien sabemos, hoy día, tenemos de todo menos estabilidad en los negocios, gracias a los actores disruptivos, la transformación digital, el cambio en el comportamiento del cliente medios, tecnología que modifica todo lo anterior… por lo que los equipos altamente especializada (endogámicas) pueden ser peligrosos a largo plazo.

Por lo tanto, una organización “enciclopédica” aportará:

  • Flexibilidad ante el cambio, se traducirá en un menor time-to-market. Pero quizás también podría implicar una reducción de la rentabilidad a corto plazo. Aunque no se debería notar mucho si lo planteamos como una transformación/formación de nuestros equipos, una sustitución.
  • Una visión holística de los problemas, entre otras cosas, aportará una tolerancia a los fallos, errores e ideas de otros.
  • Se fomenta la formación y el círculo virtuoso de “más formación, más ideas, más aprecio al conocimiento y al talento…”
  • Se incrementa la capacidad de tener ideas nuevas.
  • Se enraizará una cultura de empresa de valorar a los positivos, innovadores, talentosos, se potenciará desde los responsables el que brille el talento de su personal, y se dejará de tratar a los trabajadores como números, sino como personas valiosas.

Pero también tiene sus contraindicaciones. Si hacemos que la empresa sea un reflejo de la complejidad de nuestro mercado, nos encontraremos con:

  • La gestión del talento y del conocimiento se vuelve compleja y enrevesada, pudiendo llegar a tener casos de “prima donnas”. Está claro que la empresa no se puede convertir en una comuna hippie donde todo el mundo hace lo que le apetece cuando le apetece. Hay normas, límites y sobre todo responsabilidades que debemos cumplir, cada uno en su puesto.
  • No nos perdamos en “probar por probar”: de nuevo, no caigamos en el mundo utópico del que todo vale. Una cosa es innovar, mejorar, y tener la mente abierta, y otra es embarcarnos en ideas rocambolescas de difícil justificación.

Conclusión

Como conclusión, primero seamos conscientes de que “a mayor especialización menor flexibilidad”.

Segundo, si eres director o responsable, por favor, genera un clima de “si esto es así de toda la vida: entonces necesitamos una alternativa urgentemente.

Tercero, el que diga “si esto no lo han hecho otros antes, no voy a ser yo el primero”, despido fulminante.