¿Qué es una RFP (request for proposal) o RFQ (Request For Quotation)?

Una RFQ (del acrónimo inglés Request for Quotation) es una especie de licitación o concurso para la selección y adjudicación de un bien o servicio en una empresa privada.

Este tipo de concurso será en marcadado en el proceso de aprovisionamiento o Supply Chain Management.

RFQ – Request For Quotation

Tipos de Peticiones de RFx

Al estar hablando de un proceso privado, las empresas pueden hacer lo que quieran, dentro de la legalidad. Pero a las grandes corporaciones también les interesa tener y mantener procesos anti corrupción a la vez que una correcta relación profesional con sus proveedores, sin pagar más por ello.

Por tanto, en el proceso de compra, hay varios términos similares que conviene aclarar:

  • RFI: Request for Information, o petición de información. Aquí generalmente el cliente ha realizado una pregunta un tanto ambigua, y es muy probable que ni siquiera tenga presupuesto asignado. Es por ello, que necesita saber a qué se enfrenta, por lo que hace una petición de información a sus proveedores.
  • RFQ: Request for Quotation o petición de cotización. En este caso, el cliente ya tiene más claro el alcance, y pide precio. Este tipo de peticiones son simplemente subastas (si estamos hablando de productos o servicios muy cerrados). En otros caos, sirve para actualizar los precios.
  • RFP: Request for Proposal, o petición de propuesta. En este último caso, se solicita una oferta en toda regla: con su alcance, con su demostración de conocimiento y capacidades

Si bien, en general, y sobre todo en España, se habla indistintamente de RFQ y RFP (cuando la mayor parte de las veces se refieren a lo último).

Hay otros artículos que puede ser interesantes sobre la definición de RFQ, pero a continuación detallará qué debe incluir, tanto a la hora de solicitar, como de desarrollar.

¿Qué debe incluir una RFQ (Request for Quotation)?

Generalmente, los clientes nos detallarán qué es lo que quieren que incluyamos, pero a continuación detallo algunos consejos de cómo contestar una petición de precio:

  • Ante todo, debemos contestar a lo que nos piden. Sí o sí, aunque desde nuestro punto de vista no tenga sentido o sea muy difícil de cara a nuestra gestión interna
  • En el precio es un muy buen lugar para expresar nuestras ventajas o sinergias, por tanto, como añadido podremos incluir algunos tipos de descuentos:
    • Volumen o cantidad, o debido a implementar mejoras que habiliten una buena escalabilidad de las operaciones.
    • Sinergias al paquetizar con otros bienes o servicios
    • Duración del contrato, quizás descuentos crecientes en el tiempo al tener posibilidad de mejorar eficiencias.
  • El precio debe estar expresado en unidades fácilmente manejables, y poner sus multiplicadores. Por ejemplo,
    • un servicio se debe expresar en meses, por 1 año, y por el total del contrato (p.e. 3 años).
    • un producto debe expresarse por unidad mínima (por ejemplo un palet de huevos de gallina), pero también por unidad de detalle (ejemplo caja de 12 docenas) o por docena.
  • En muchos sectores no se estila, pero también hay que dejar claro las variaciones del IPC (inflación) que sufrirá el precio a lo largo del tiempo.
  • Para servicios SaaS (Software as a Service) muy típicos en la nube, como un CRM o el propio Office365, debido a que va a implicar una apuesta por parte del cliente, y habrá una clara vinculación del cliente principalmente por las barreras de salida que tienen estos tipos de productos, el cliente quiere saber que durante cuanto tiempo se van a mantener los precios, o acotar los incrementos.

¿Qué debe incluir una RFP (Request for Proposal)?

En el caso de una RFP, se incluirá todo lo dicho para una RFQ, pero además debemos incluir:

  • Resumen ejecutivo: este tipo de documentos suelen tener decenas o incluso cientos de páginas, por tanto, el disponer de un resumen de entre entre 3 y 10 páginas, facilitará mucho al lector su entendimiento.
  • Introducción: es una sección básicamente de protocolo donde se agradece al participación y se ponen los datos de contacto del comercial o de la dirección de la empresa contratista.
  • Objetivo: en esta sección el proveedor deben expresar qué ha entendido de la petición (a veces no es tan obvio, y no esta de más por ambas partes asegurarnos de que todos hablamos de lo mismo). A su vez, esta sección sirve para introducir cómo se van a alcanzar dichos objetivos con la solución propuesta.
  • Alcance: El alcance, en principio debió quedar claro en la petición de oferta, pero aquí el proveedor matiza dicho alcance.
    • Supuestos y suposiciones: en el proceso de matización, el proveedor realiza suposiciones que está bien que las detalle para ser chequeadas por el cliente, y ver si son ciertas o no.
    • Fuera de alcance: para un proveedor es tan importante lo que se incluye cómo lo que no se incluye. Muchos proyectos han ido a pérdidas pro no dejar claro qué es lo que no se incluye, y el cliente por su poder y su ambigüedad puede llevar a una mala pasada.
  • Solución técnica: aquí los técnicos se explayan y expresan cómo van a hacer lo que se está vendiendo.
  • Descripción del producto propuesto para la solución técnica: en muchos casos para realizar un proyecto se debe incluir uno o varios productos que van en la oferta. También hay que expresar las características de dicho producto.
  • Metodología aplicada: ¿cómo sabe un cliente que el proyecto se va a ejecutar adecuadamente? Todo es muy bonito sobre el papel, pero el proveedor debe demostrar que ha pensado en cómo hacerlo y cómo organizar el proyecto o equipo.
  • Planificación: en este punto deberíamos indicar cuánto tiempo va a llevar la ejecución del proyecto. En muchos casos, el propio cliente ha dado unas directrices temporales, estas deben ser confirmadas o rechazadas. Si rechazamos las pretensiones del cliente, se deben indicar por qué, y aportar algún tipo de alternativa que se acerque a una solución útil. Hay muchos proveedores que se empeñan en decir que sí a todo, y sobre todo a planificaciones imposibles por parte del cliente. Si el proveedor tiene sentido común, eso estará muy penalizado; ya que una cosa es tener retrasos en un proyecto y otra cosa es suicidarse.
  • Entregables: Se deben detallar qué se va a entregar como resultado del proyecto y cuándo.
  • Riesgos detectados y mitigaciones. Los buenos proveedores, cuando hacen la estimación detectan problemas que deberán resolver durante el proyecto. Es muy profesional indicarlos, así como las primeras contramedidas. El cliente verá que ese proveedor ha pensado bien la respuesta que está dando.
  • Experiencia en otros proyectos similares. Después de todo lo anterior, si el proveedor aporta referencias que ayuden a asegurar que la decisión de selección va a ser correcta, será de gran ayuda.
  • Factores diferenciadores o de valor añadido. Todos lo proveedores son diferentes y aportan matices muy diferentes a los proyectos, incluso mejoras que sin pedirlas pueden darlas. Este es el punto donde el cliente puede encontrar ese detalle y sobre todo, dedicar un momento para reflexionar en ello.
  • Presupuesto: precio, condiciones de pago, condiciones de facturación. Este apartado puede llegar a ser como toda una RFQ (ver el apartado anterior).

The tangle: un blockchainless para IoT, sin bloques y sin ser una cadena.

Artículo extraído principalmente de https://iota.org/IOTA_Whitepaper.pdf por Serguei Popov del 3 de Abril de 2016 versión 0.6.

The tangle (o yo lo traduzco como:  «el enredo») es la tecnología usada como columna vertebral de IOTA (una cripto-moneda para la industria de Internet-of-Things IoT). Para ver su cotización: https://www.cryptocompare.com/coins/iot/overview

La fama y (parcialmente) el éxito de Bitcoin durante los últimos años ha demostrado el valor de blockchain como un nuevo concepto de arquitectura de información, cómo integrar y compartir la información; sobre todo en los nuevos usos de internet, a saber, redes sociales, transacciones electrónicas, donde prevalezca la seguridad, anonimato. Pero ahora vienen «las máquinas»: el IoT (del inglés: Internet de las Cosas) necesita una nueva arquitectura de compartición de información, rápida, segura … pero sobre todo que sea extremadamente barata por cada transacción.

Pero bitcoin tiene varios problemas. Uno de ellos es que no se puede hacer micro-pagos… lo que es básico para los miles de millones de transacciones por minuto que se están generando, y que, obviamente, alguien va a querer monetizar.

Las criptomonedas basadas en blockchain, separan los roles «emisores de transacciones» y «aprobadores de transacciones», lo cual genera conflictos, que a su vez provoca que todos gasten recursos en resolver dichos conflictos; que en el fondo son costes. Incompatible con la premisa inicial: transacciones muy muy económicas.

De ahí la necesidad de buscar una nueva arquitectura: los blockchainless, que se lo están implementando los chicos de IOTA, diseñado como una criptografía para IoT.

¿cómo funciona IOTA?

En general, IOTA funciona de la siguiente manera:

En lugar de la cadena de bloques globales, existe un DAG (= grafo acíclico dirigido) que llamamos «tangle» o «enredo» (esto último es mío).

Las transacciones generadas por los nodos constituyen el conjunto de sitios del «calltangle» (es decir, el gráfico de enredo es el registro para almacenar transacciones).

Su conjunto de bordes se obtiene de la siguiente manera: cuando llega una nueva transacción, se debe a las transacciones anteriores.

Estas aprobaciones están representadas por bordes dirigidos, como se muestra en la anterior y otros (en las imágenes, los tiempos van siempre de izquierda a derecha).

Si no hay un borde dirigido entre transactionA y transactionB pero hay una ruta dirigida de longitud por lo menos 2 de A  a B, podemos decir que A indirectamente aprueba a B.

También está la transacción de «génesis», que es aprobada (directa o indirectamente) por todas las otras transacciones, véase la Figura 2.

La genesis se describe de la siguiente manera. Al principio había una dirección con balance que contenía todas las fichas.

Entonces la transacción de la génesis envió estos símbolos a varias otras direcciones «fundadoras».

Destaquemos que todas las fichas fueron creadas en la génesis (no se crearán otras fichas), y no hay minería en el sentido de «recompensas receptoras de los mineros».

Una nota rápida sobre la terminología: los sitios son transacciones representadas en el tanglegraph. La red está compuesta por nodos. Es decir, los nodos son entidades que issue transactions. Now, la idea principal es la siguiente: para emitir una transacción, los usuarios deben trabajar para aprobar otras transacciones, por lo tanto, contribuir a la seguridad de la red.

Se supone que los nodos comprueban si las transacciones aprobadas no son conflictivas y no aprueban (directa o indirectamente) las transacciones en conflicto2. Como una transacción cada vez más (directa o indirecta) aprobaciones, se convierte en más aceptado por el sistema; En otras palabras, será más difícil (o incluso prácticamente imposible) que el sistema acepte una transacción de doble gasto. Es importante observar que no hacemos referencia a ninguna regla para elegir las transacciones a aprobar. Más bien, argumentamos que si un gran número de otros nodos siguen alguna regla de «referencia» (que parece ser un supuesto razonable, especialmente en el contexto de IoT, donde los nodos son chips especializados con firmware preinstalado), Entonces para cualquier nodo fijo es mejor atenerse a una regla del mismo tipo.

Más concretamente, para emitir una transacción, un nodo hace lo siguiente:

  • En primer lugar, elige dos otras transacciones para aprobar (en general, estas dos transacciones pueden coincidir), de acuerdo con un algoritmo.
  • Comprueba si las dos transacciones no son conflictivas y no aprueban transacciones en conflicto.
  • Para que la transacción sea válida, el nodo debe resolver un rompecabezas criptográfico
    (Que puede ser computacionalmente exigente) similares a los de la Bitcoin

    La minería (p. Ej., Necesita un nodo tal que el hash de ese nonce junto con algunos datos de las transacciones aprobadas tenga una forma particular, por ejemplo, tiene por lo menos un cierto número xed de ceros al frente).

 

Es importante observar que, en general, tenemos una red asíncrona, por lo que los nodos no necesariamente ven el mismo conjunto de transacciones.

Cabe señalar también que «el enredo» puede contener transacciones en conflicto.

Los nodos no tienen que llegar a un consenso sobre qué transacciones válidas tienen derecho a estar en el libro mayor (todas ellas pueden estar allí); Pero, en caso de que existan transacciones en conflicto, deben decidir qué transacciones se harán huérfanas (es decir, no serán aprobadas indirectamente por las transacciones entrantes).

La regla principal que los nodos usan para decidir entre dos transacciones en conflicto es la siguiente: un nodo ejecuta el algoritmo de selección de punta muchas veces, y ver qué transacción de los dos es más probable que sea aprobada (indirectamente) por la punta seleccionada. Por ejemplo, si después de 100 ejecuciones del algoritmo de selección de punta, una transacción se seleccionó 97 veces, decimos que se confirma con un 97% de confianza.

¿Cómo se propagan las transacciones?

Comentemos también la siguiente pregunta: ¿qué motiva a los nodos a propagar transacciones? De hecho, en nuestra configuración los nodos no tienen motivación para no propagarse.

Cada nodo calcula algunas estadísticas, una de las cuales es «cuántas nuevas transacciones se reciben de un vecino». Si un nodo en particular es «demasiado perezoso», será eliminado por sus vecinos.

Por lo tanto, incluso si un nodo no emite transacciones (y por lo tanto no tiene incentivos directos para compartir nuevas transacciones que aprueban su propio). 

Por lo que tiene un incentivo para trabajar duro.

¿Qué es el Marketing líquido?

Da igual lo que creas, lo único que vale es que adaptes completamente a la realidad del cliente.

El término líquido viene la adaptación total. En este caso, la práctica del marketing líquido se basa en la observación y análisis constante del cliente (interacciones, datos, estadísticas, captación de datos) para adaptar nuestras acciones a dicha realidad: la realidad de tu cliente

Por tanto, los principios fundamentales a aplicar en el Marketing y concretamente en el Marketing Digital para lograr se líquidos serían:

  • Adaptabilidad constante
  • Flexibilidad
  • Personalización: al máximo, variable, constante.
  • Identidad definida por el cliente. Ya no hace falta tener identidad propia.
  • Servicio definido por el cliente.
  • Precio: ahora basado en tiempo, canal, cliente. ya no hay un único precio.
  • Éxito basado en la satisfacción.
  • Personalidad múltiple. Cada cliente tiene varias facetas de consumo: Social, colaborativo, consumidor. Somos consumidores, pero también productores. Nuestros clientes son la competencia
  • El objetivo es reflejar los deseos del cliente.
  • Proveer tantos precios como clientes.
  • Tantos productos como clientes.
  • Tantos posicionamientos como clientes.

Cómo evitar la canibalización de los canales comerciales cuando lanzo mi e-commerce

Como fabricantes debemos promocionar nuestros productos, pero también ayudar a nuestro canal de ventas. Dada la capacidad de des-intermediación, podemos estar tentados a lanzar nuestro propio e-commerce, lo que de primeras generaría una canabilización de nuestro propio mercado, pasando de los canales tradicionales a los digitales.

Hay muchas razones por las que nos puede interesar el lanzar como fabricantes el canal comercial de Internet. Por ejemplo:

  • la competencia ya tiene presencia en internet
  • algunos de nuestros distribuidores venden nuestro producto apropiándose de este canal.
  • queremos que nuestra marca tenga presencia en el canal digital, aunque no sea el canal principal por la propia esencial del producto.
  • Más margen en la venta (CPS)
  • Controlamos totalmente la imagen de marca
  • Controlamos totalmente la calidad del servicio o entrega (NPS)
  • Nos aseguramos de que el cliente reciba la mayor y mejor información sobre nuestro producto.
  • Evitamos el llamado mercado gris, que es que los distribuidores venden por internet como un canal más, pero que no está controlado por nosotros ni por nuestros contratos de reparto de distribuidores.

Pero al usar distribución, recibimos o perderíamos:

  • Capilaridad en puntos de venta
  • Cercanía al cliente que quiera ver y probar el producto
  • Un elenco de vendedores cualificados (en mayor o menor medida).
  • Una reducción del riesgo de venta o de cobro.
  • Un tráfico asegurado.

Reglas básicas para evitar la canibalización

Para lidiar en este tema tan delicado propongo una serie de reglas básicas que en cada caso se pueden “flexibilizar”:

  1. El fabricante siempre vende a “full Price” es decir a “precio de lista” o “precio máximo” o “precio recomendado”. De esta forma deja a los distribuidores gestionar su margen aplicando descuentos con suficiente holgura.
  2. Repartir el beneficio: si resulta sencillo asignar a quien le corresponde por zona o por segmento una venta, parte del margen obtenido se le puede pagar al distribuidor como compensación.
  3. Aportar valor desde la venta de internet al distribuidor: en la distribución retail, podemos hacer que el pedido se recoja en tienda, lo que ya solo por el hecho de incrementar el tráfico, el distribuidor no se quejará: ahora solo tienen que intentar venderle más a ese cliente.
  4. Apoya a tus distribuidores en el canal que sea. Somos fabricantes por tanto lo que nos interesa es que nuestro producto se venda lo más posible pero manteniendo la percepción de calidad. Por tanto apoya a tus distribuidores dándoles toda la información del producto (ficha de producto), las creatividades (fotos, videos), enlaces a información adicional, contenidos especializados, etc. para que ellos lo usen en su distribución.

En general debemos conseguir que nuestro canal de distribución no nos vea como enemigos sino como una marca amiga y colaboradora en sus intereses.

Tienen que ver que les ayudamos a vender más y que nuestra plataforma de e-commerce es publicidad, y generación de marca, no un actor prioritario en su mercado.

Como última recomendación, es hablar directamente, persona a persona, con los distribuidores para explicar nuestras intenciones, escuchar su punto de vista y sus sugerencias. Recuerda: somos colaboradores no competidores.

La des-intermediación digital. ¿Cómo sobrevivir a la destrucción de nuestro negocio?

La irrupción de internet ha traído consigo un cambio de paradigma. No solo en los modelos de negocio y en cómo las marcas interacionan con sus clientes, sino que toda la cadena de agregación de valor se está viendo afectada.

Para ser más concretos, la posibilidad de que las marcas puedan vender directamente a sus clientes está trayendo un sinfín de conflictos con los canales de distribución tradicionales.

La desintermediación es simple y llanamente la eliminación de intermediarios del proceso productivo.

Hasta ahora el modelo era muy sencillo:

Fabricante – Mayorista – Distribuidor/Minorista-Consumidor final.

El modelo anterior tenía sentido. Un fabricante si quería llevar su producto a una gran cantidad de clientes, necesita una red comercial y de distribución (por ejemplo, los supermercados).

Pero cuando llega Internet y el fabricante puede vender directamente a los consumidores sin intermediarios. Los intermediariso no solo incrementan el precio de su producto sino que tienen el control del consumidor. La tentanción de prescindir de ellos es muy alta.

Internet y el comercio electrónico, se puede decir, que ya no son nuevos en nuestras vidas, y ya ha habido intentos de fabricantes de acabar con los intermediarios. Estos intentos en general han acabado en fracaso, y han erosionado el mercado de ambos.

Por desgracia, un consumidor no quiere comprar 12Kg de naranjas!!!

Pero es necesario que identifiquemos los riesgos y oportunidades que se nos plantean si somos o utilizamos intermediarios.

¿Cuáles son los riesgos?

Si somos intermediarios, los riesgos serán:

  • Pérdida de valor de nuestra función de intermediario. Hasta ahora el intermediario solía vender el mejor producto de su catálogo muti-fabricante al cliente, en un proceso de consejo y buscando cerrar una venta. Por tanto, se aportaba valor como “prescriptor”. Pero si ahora los clientes se estudian los productos en las reviews de youtube y leen los comentarios de otros compradores en Amazon ¿dónde queda el valor de prescriptor?
  • Pérdida de márgenes comerciales. Como consecuencia de lo anterior, y debido a que ya nuestra opinión como especialista se valora cada vez menos y cada vez luchamos en mercados más grandes con más competencia, ya que los clientes entran en contacto con más intermediarios y de formas más rápida, la única forma de poder mantener el beneficio es vender más con menos margen. Es decir, guerra de precios: disminución de precio por disminución de valor; de “primero” de micro-economía.
  • Pérdida de cuota de mercado ya que las ventas del producto se están realizando a través de otros canales. El fabricante u otros intermediarios venden a través de internet, por lo que su zona de actuación es mucho más amplia y nos impacta claramente.

En cambio, si somos fabricantes, siempre hemos estado atrapados por la distribución en la gestión del cliente final, ahora es nuestro momento… pero:

  • Canibalización del Canal Tradicional: Si comienzo a vender a través de internet, nuestro canal de distribución se va a enfadar con nosotros, ya que hacemos competencia a nuestros propios clientes.
  • Nuevo canal donde está la competencia. Pero estamos viendo a nuestra competencia que está inundando el mercado con productos suministrados por la web, donde además saben en tiempo real los gustos, la demanda de cada producto o segmento, pudiendo ajustar la fabricación mejor a dicha demanda.
  • Nuevos Mercados: Si vendemos por internet, podremos desplegar nuestro producto en múltiples mercados donde hasta ahora no tenemos presencia, y sin tener que negociar con decenas de intermediarios en cada país. A su vez, ¿estamos preparados para montar toda una infraestructura de almacenaje, distribución, aduanas, logística inversa, control de calidad, ect.? A ver si el intermediario aporta más de lo que pensamos.

Nuevos modelos de intermediación/desintermediación

La esencia de la intermediación es unir oferta y la demanda a través de la agregación de productos y de clientes en un mismo entorno.

Productores en directo: No funciona

El ejemplo más claro es un supermercado. Por eso, cuando un fabricante de naranjas se empeña en vender directamente al consumidor, no funciona; ya que el consumidor lo que quiere es, un día comprar naranjas (y no 5 kg) y otro kiwis y melocotones…

Fabricantes como prestadores de servicios: Funciona

Por tanto, los nuevos modelos parte de la misma base de unir oferta y demanda, pero en nuevos escenarios. Por ejemplo, Car2Go. Car2Go es una empresa del fabricante Mercedes-Benz. Con el modelo de negocio de Car2Go pasa de tener un canal de distribución a través de concesionarios, no solo a vender directamente, sino a dar un servicio de transporte a miles de usuarios.

Car2Go a desintermediado así su canal de concesarios.

Agregador de nuevos servicios: Funciona.

Pero hay varios proveedores tipo Car2Go, y aparece un agregador de oferta de “movilidad”: Free2Move, donde está Car2Go, eMove, y otros… Por tanto, aparece un intermediario nuevo es su modelo de negocio, el cual aporta al usuario final una oferta más amplia de movilidad urbana.

Transformación de Intermediario a prestador de servicios: Funciona.

Cuando nuestro modelo de negocio se ha basado en la distribución de productos de terceros, por ejemplo, los tradicionales representantes de marcas o importadores, tenemos una salida: la prestación de servicios.

El proceso consiste en separar las tareas y cobrar a cada interesado por nuestros servicios:

Antes:

teníamos una o varias representadas, íbamos a los clientes, vendíamos, colocamos o instalamos  y nos llevábamos una comisión.

Analicemos nuestros valor añadido:

si separamos el proceso tenemos:

  • Promoción de marcas en el mercado. El interesado es la marca.
  • Compra-venta del producto. Interesados:
    • la marca porque saca stock, y reduce su financiación.
    • el cliente porque tiene el producto en plazo mucho menor.
  • Asesoramiento y comparación de productos. Interesado: el cliente final porque compra lo mejor en cada momento gracias a nuestro asesoramiento.
  • Instalación, puesta en marcha o puesta en casa del cliente. Interesado: el cliente que compra un producto con absoluta total garantía, tanto de funcionamiento como de rendimiento desde el primer momento.

Si ahora abrimos nuestra mente a una visión mucho más disruptiva y hacemos el ejercicio de “por cada uno de las tareas antes descritas, ¿cómo puedo potenciarlas para que no quede ninguna duda de que merece la pena pagar por ella?.”

Efectivamente, tenemos que luchar porque nuestros clientes y proveedores actuales no están acostumbrados a pagar por ciertas tareas… pero bien se han acostumbrado a reducir los márgenes cuando no han percibido valor.

Algunas ideas

  • si la financiación es importante para nuestros clientes, ¿por qué no hacemos líneas de crédito que además de diferenciarnos genere mucha más fidelización de nuestros clientes respecto a la competencia?. Incluso, si compran a la competencia!!! ¿por qué no? nos convertimos en una financiera especializada en XXXX (vino, aparatos médicos, consumibles para dentistas o lo que sea…)
  • si la disponibilidad del producto es crítico, ¿por qué no convertirnos en su almacén o en su gestor de stock? De nuevo, incluso de material de la competencia… nuestro valor añadido respecto a un operador logístico será que conocemos muy bien el negocio e incluso tendríamos capacidad de hacer un “last minute” de productos de cualquier marca.
  • Si la puesta en marcha es clave, cobremos por ella. En el sector de las TIC donde inicialmente los márgenes del equipamiento (PC primero, luego servidores) era tan alto que los servicios de instalación se podrían regalar. Hasta que los fabricantes (antes de la llegada de internet) desintermediariaron, y la única salida fue cobrar por los servicios de instalación. Actualmente, las únicas empresas que sobrevivieron han sido las que han basado su modelo de negocio en ser instaladores, no re-vendedores. Ahora los clientes, no solo pagan por estos servicios, sino que están dispuestos a pagar más a unas empresas que a otras por el plus de confianza y calidad.

Conclusión

Los tiempos cambian, como siempre.

En este caso, lo más probable es que no seamos fabricantes, y entonces veamos amenazados nuestro negocio por internet. Pero realmente internet no es quien nos amenaza, sino el cambio de modelo de otros. Esto ya pasó y volverá a pasar.

Nuestra obligación es adaptarnos, o reinventarnos.

Espero que las claves anteriores te hayan servido.

Las 3×2 Palancas de la transformación digital

Siguiendo con la metodología de transformación digital 3O3P, pasamos al momento de describir las palancas o acciones a desarrollar los ejes de nuestra transformación digital.

Las palancas nos van a dar el conjunto de herramientas necesarias para conseguir los objetivos anteriormente definidos, y por ende, alcanzar el grado de madurez digital que necesitamos en cada momento.

Las tres palancas de la transformación digital Las 3 Palancas, que son dobles:

  1. Marketing y Mercados: vamos a tener que trabajar activamente en el marketing, ahora con  una clara componente digital. Pero tenemos que tener cuidado de pensar que la transformación digital se queda en «hacer publicidad en bunners». Desde un punto vista más amplio, que es que pretendo en este blog, tenemos que ver el mundo posibilidades que nos da internet para abrir nuevos mercados y a los que podremos acceder, entre otros métodos, usando marketing digital.
  2. Operaciones y Proceso: si nos vamos a aventurar al mundo digital de verdad, es muy probable que «lo que hacemos» hasta ahora no sea suficiente, o suficientemente rápido o flexible para las expectativas de nuestros clientes digitales. Por eso, debemos ponernos como objetivo el revisar nuestras operaciones: ¿somos capaces de servir decenas de pedidos pequeños en 2 horas para que lleguen a casa del cliente en menos de 24 horas? ¿seremos capaces de gestionar las devoluciones? ¿o los cambios de precios casi a diario en respuesta a nuestros competidores?
  3. Tecnologías y Personas:  para hacer todo lo anterior, vamos a necesitar tecnología que soporte todo esto, pero también personas que la diseñen y las utilicen, con la formación y visión adecuadas.

y por último un conjunto de acciones vertebradoras: las acciones vertebradores, no serán en sí mismo palancas, pero sí que nos van a ayudar a agilizarlas. Por ejemplo, será el poner un presupuesto a nuestras acciones, diseñar un bonus para que los empleados estén motivados y enfocados.

Políticamente Correcto + Objetivos a toda costa = la receta del fracaso.

El ser «políticamente correcto» junto con «alcanzar los objetivos corporativos a toda cosa» se está convirtiendo en la receta perfecta del fracaso de las empresas. Veremos a continuación, que las actuales modas de gestión y más concretamente de «gestión de personas y cultura de empresa», nos está llevando a un pérdida de competitividad alarmante.

¿Por qué? Está habiendo una confluencia de dos circunstancias incompatibles que por un lado agregan peso o presión a las organizaciones, y por otro lado las debilitan. Resultando: el inevitable desastre.

Las dos dinámicas son:

  • 1º “Se prima ser políticamente correcto, y no llamar la atención, obedecer y punto”, y en
  • 2º lugar “la presión deshumanizada ante la consecución de los objetivos”.

Veamos ambas dinámicas y luego cómo reaccionan entre sí hacia el desastre.

Políticamente correcto = falta de innovación

Sobre el primer problema, ser políticamente correcto, no sería un problema si no se estuviera llevando a los extremos actuales donde, a parte de no poder (y no deber) expresar ideas y razonamiento discriminatorios sobre otros, se está llegando al extremo de que por no ofender a una minoría, prácticamente los mensajes son planos e insulsos: “políticamente correctos”.

Llama la atención que cada vez se siente ofendida más gente por verse reflejado en un grupo. E incluso, se siente ofendido porque no se ha sido suficientemente representado e inclusivo en el vocabulario.

Está claro que todos por nuestro vocabulario y expresión diaria debemos ser, no solo evitar ofender, sino reflejar la igualdad de derechos y oportunidades de nuestros semejantes.

Pero cuando en una compañía damos ‘una vuelta de tuerca’, dentro de esos ecosistemas tan cerrados, empezamos a generar dinámicas perversas para los objetivos propios de dicha organización.

He observado en los últimos años, tanto en grandes cuentas como en mediadas organizaciones, cómo se ha evolucionado del “miedo al jefe”, que en muchos casos sigue siendo patente y hasta enfermizo, a un “ando de puntillas para no pisar a ningún compañero de mi departamento, de otro departamento, mi jefe, o a uno de la Conchinchina que no conozco”.

Este andar de puntillas lleva de forma consciente e inconsciente a:

  • No proponer sinergias
  • Se acabaron las ideas disruptivas
  • No hay cambios organizativos
  • No proponer ideas para mejorar el trabajo de otros

Veamos con detalle las dinámicas y peligros que hay detrás de cadas uno de estos problemas.

El fin de las sinergias.

Las sinergias es una palabra muy bonita, pero que tiene dos caras esa moneda.

La cara bonita es que una sinergia es buscar ahorros o incrementos de productividad gracias a hacer dos o más cosas a la vez.

La cara fea es que una sinergia, si se aplica, implica que alguien sobra, y por tanto es despedido, o en el mejor de los casos, te recortan el presupuesto o el personal a tu cargo; ambas medidas de “éxito” (presupuesto y personas) corporativo de cualquier gestor.

Así que por no enemistarnos con el compañero de al lado, no proponemos unificarnos y hacer más o mejor el trabajo.

Buscamos el beneficio propio en vez del beneficio colectivo (si entendemos que el ayudar a aportar más beneficios a la compañía repercutirá en más estabilidad profesional, mejor retribución y mayor reconocimiento profesional)

No proponer ideas disruptivas

De la misma forma que en la búsqueda de sinergias, aportar ideas disruptivas termina siendo un problema para otros. Como bien dijo Maquiavelo en su obra “El Príncipe” (hace 503 años, y aconsejo leer), “podrán mayor resistencia al cambio, el más poderoso, ya que es quien más tiene que perder en el cambio”.

Por tanto, en este caso, si se nos ocurre una idea disruptiva de negocio, nos vamos a enfrentar no solo a la propia gestión de la carnavalización de ciertas líneas de negocio, sino que estamos anunciando la muerta de tal o cual departamento, lo que nos asegura la enemistad.

No ha sido la primera vez que oigo ante una idea mía: “Pero.. ¿qué he ha hecho fulano para ir así a por él?”

No hay cambios de organizativos

Al igual que las dos anteriores, todo cambio implica que alguien puede salir perdiendo. Pero si el simple hecho de proponer mejoras ya nos complica nuestra vida ¿qué incentivo hay para ser innovador? ¿nos merece la pena empezar una guerra civil en la compañía, solo por el simple hecho de que ganen los socios? Así dicho no tiene mucho sentido, por tanto, no se hace.

Proponer ideas de mejora en el trabajo de otros

Aquí básicamente entramos en el terreno de la suspicacia, el orgullo y los “cortijos”.

Una de las características que suelen tener las denominadas empresas “Pure Digital” gobernadas o con muchos empleados de la generación “millenian” es que para ellos la forma de trabajar es colaborativa, y no competitiva.

En generaciones anteriores,

  • los baby boomer eran claramente jerárquicos y dictatoriales, sazonados con ambición de dar un ‘pelozato’, en un contexto de “somos muchos y todos somos enemigos de todos”;
    • los de la Generación X, nos quedamos en “esfuérzate mucho que hay muchos por delante, y los mejores puestos ya están cogidos por los de la generación anterior”.
    • Los de la Generación Y y Milleniars, están con un “¿para qué esforzarse? Llevamos toda la vida viendo que estamos en crisis, y creemos que vamos a vivir peor que nuestros padres”, así que “seamos felices y pongámonoslo fácil”, y para eso está internet

Así que con este batipurrillo de generaciones, formas de organizar, visiones de cómo debe ser la relación laboral, hace muy difícil proponer nuevas ideas.

Nos encontramos simplemente desde un plano generacional que, si un millenian propone una idea a un baby bumber, se suele encontrar con un “eso ya lo hemos probado y no funciona, y además ese es mi trabajo, ¿tú que sabrás?”, a lo que reacciona nuestro amigo millenian con un “vaya empresa de retrógrados, me voy de aquí”.

Contento todo el mundo, salvo el accionista a largo plazo por perder el talento, y posiblemente la competitividad que da una visión moderna del mercado cambiante.

Evitar el conflicto en la tensión típica entre departamentos.

Como parte típica de la gestión, hay o se busca, tensión entre departamentos. Esta tensión viene nada por la asunción de roles “cliente-proveedor” entre departamentos. Si bien, cuando se pasa de este tipo de relación a buscar la paz social, nos encontramos con un “cliente” que no exige a su proveedor y un “proveedor” que hace más o menos lo que quiere, o al menos, solo enfocado en sus objetivos particulares (o conseguir sus incentivos).

De esta forma se pierde la correa de transmisión de información y sentido de servicio que va desde el cliente final, al comercial de primera línea, distribución, producción, así hasta el final del proceso de prestación de servicios.

La única forma de hacer funcionar la empresa cuando esta cadena falla, es que los responsables a alto nivel lo tengan claro y den las órdenes correspondientes; y esperar que las órdenes sean acertadas, que se entiendan bien y que además se hagan.

“Perder la tensión cliente-proveedor entre departamentos hace perder la implicación directa entre cliente y prestación de servicios.”

Por tanto, perder la tensión cliente-proveedor entre departamentos hace perder la implicación directa entre cliente y prestación de servicios; que en el fondo es lo que compran nuestros clientes. Si lo perdemos la tensión, perderemos a los clientes.

Presión por los objetivos = deshumanización

Pero las empresas no están quebrando, por tanto, mi silogismo debe estar equivocado.

Como cualquier sistema, siempre hay procesos que compensan el efecto negativo de otros procesos, o al menos lo contienen o limitan. En este caso, la falta de tracción entre cliente y prestación de servicios se ve compensada por la presión “up-down” y por la gestión del tipo “me da igual cómo lo hagas, pero que funcione”.

Y aquí tenemos el segundo factor: “Presión por los objetivos deshumanizada”.

Gracias a las tendencias de gestión basadas en outsouring de servicios donde cada vez es más transparente el «cómo» y lo único que importan son los «resultados», la dirección de las empresas le ha cogido gusto a ordenar en esos términos.

Frases como: “Me da igual como lo hagáis, pero hacedlo.”, “No me puedo creer que eso sea tan difícil.”, “Hay que llegar a los objetivos del quarter como sea” denotan unas fallas estructurales en el pensamiento gerencial preocupantes.

Fallos como, no querer entender la complejidad del trabajo y procesos que hay por detrás, que debilita la autoridad del mando, y su capacidad para defender ante sus superiores con argumentos los plazos o capacidades. Pero también, en no entender la complejidad de los trabajos, debilita la capacidad de buscar soluciones imaginativas, intuir sinergias, y en el fondo conocer mejor lo que está gestionando.

Pero también se percibe una falta de aprecio por el trabajo de los demás. Está claro que aquí no hemos venido a hacer amigos, pero si alguien no aprecia el trabajo de los demás es porque piensa que su trabajo es fácil, y le dedica tanto tiempo porque es un “inútil”. Si pensamos que todo el mundo es un “inútil”, está claro que tenemos (en mayor o menor medida) un complejo de superioridad.

Cuando un gerente se cree muy ´listo´ y se regocija en su complejo de superioridad, está cavando su propia tumba. Primero porque sus colaboradores no soportan al listillo, y segundo y más importante: una persona que se cree muy lista está convencida de que no se equivoca; como no se equivoca nunca, su falta de humildad hace que no escuche consejos, recomendaciones y propuestas de mejora de los demás. Como resultado: inevitablemente cometerá errores, pero la culpa siempre es de los demás. Lo cual está muy bien para dormir por las noches, y para justificarse delante de su jefe, pero eso dura lo que dura, y en una perspectiva más general: debilita a la empresa.

Imagen de marca + deshumanización + políticamente correctos

Ya tenemos todos los ingredientes de nuestra pequeña bomba atómica:

  • 1º. Una cultura por la que debemos ser políticamente correctos.
  • 2º. Una deshumanización de la gestión a alto nivel.
  • 3º. Una imagen de marca interna de ser muy modernos y milleniars.

Describamos la reacción en cadena que mina lenta e inexorablemente las organizaciones:

Si cada vez hay menos tensión tipo “cliente-proveedor” entre departamentos y eso nos lleva a una falta de correlación entre las necesidades del cliente final con la prestación de servicios, y nos encontramos que nuestros servicios son cada vez peor percibidos. Con servicios peores, a igualdad de precios, tenemos pérdida de competitividad, es decir, bajada de ventas. Con menos ventas, menos beneficios. A menos beneficios, mayor preocupación de la dirección.

La dirección preocupada ya que no puede hacer mucho más que mandar, comienza a hacer lo que puede: manda y manda mucho.

Las primeras órdenes serán más o menos suaves y coherentes, pero cuando la situación cada vez comienza a ser peor, las órdenes son cada vez más duras o irracionales. Son irracionales porque en el fondo dichas razones se basan en una pérdida de competitividad que no debe asumir.

Pero como el problema no un problema operativo fácilmente identificable, cuan piedra en medio del camino que se puede retirar por pesada que sea; sino que es un problema cultural, cuan aire que nos rodea; se comienza a poner parches y más parches que no solucionan nada.

Pero la única forma que hay para que esto funcione (aunque sea a trancas y barrancas) es que cada grupito -que no habla con el de al lado- trabaje más duramente en vez de más efectiva e inteligentemente.

Los trabajadores internos de la compañía cada vez están más presionados por no llegar a los objetivos y el ambiente se empieza a caldear.

Cuando más tensión hay, los primeros conatos de interacción con otros departamentos (sigue habiendo gente con sentido común) se ven como amenazas y formas de desviar la atención o echar culpas. Así que nadie hace nada, y el proceso de des-información y des-coordinación se acelera.

Y los resultados siguen sin ser buenos, así que cuando ya se acaban las excusas, hay que buscar a ‘una cabeza de turco’. Y aquí los preferidos son los proveedores externos.

Los externos que nunca se enteran de nada (porque no les informas de todo), y que lo hacen todo mal (porque en el despacho no están y no se pueden defender), son los culpables del hundimiento. Arreglado (piensan los cortoplacistas).

Pero los proveedores externos tampoco son tontos, y al principio soportan la presión y las culpas como parte de su trabajo (ya se sabe que históricamente es así). Pero llega un momento que se comienza a tener un verdadero problema con los proveedores externos ya que dichos proveedores no quieren trabajar contigo.

Cuando un proveedor no quiere trabajar en ese departamento o cuenta, el fin está cerca.

Los proveedores mientras haya trabajo y dinero van a querer estar. Pero cuando un proveedor no quiere estar (habiendo dinero) quiere decir que los costes operativos están superando los ingresos. Tu competitividad está en caída libre, ya que ni con dinero eres capaz de comprar trabajo y/o talento y si lo compras es más caro que tu competencia.

Los costes operativos de un proveedor no solo vienen por el personal asignado, sino también por la gestión de coordinar la plantilla, trabajo que hacen gerentes `no facturables´. Si un cliente es problemático, la implicación de dichos gerentes debe ser muy alta. A implicación muy alta, o se sube la tarifa (cosa que el cliente no se suele dejar) o los beneficios bajan. Cuanto más se enrarece la situación en la cuenta, más costes de gestión hay, menos beneficios se sacan; hasta que el coste de oportunidad es demasiado alto; y merece la pena focalizarse en otros clientes más rentables.

Uno de los costes operativos que más suben es la gestión del personal. A diferencia de los clientes que viven en su micro-cosmos, los proveedores son unos mercenarios que tiene muchos otros clientes, y a su vez su personal sabe que en cuanto se acabe el proyecto o servicio se van a ir otro proyecto o a la calle. Así que la movilidad entre los trabajadores de un proveedor externo es muy alta. Si no están a gusto en su puesto de trabajo, porque todo el día el cliente les dice que son unos inútiles, que no están implicados y que no hacen bien su trabajo; al final, su productividad comienza a bajar o en el peor de los casos se van a otra empresa, generando un agujero de conocimiento.

Y así es donde está el siguiente gran peligro que hemos generado: la desaparición del conocimiento que unido a la dificultad de “comprarlo” en el mercado, tenemos la tormenta perfecta.

El conocimiento o está encapsulado en procesos de compañía o está en la cabeza de las personas que trabajan ahí, ya sean internos o externos.

Cuando la situación se pone fea, aumenta la presión, y se ve que no hay futuro a largo plazo; los primeros en buscar sitios más cómodos y/o con más futuro son siempre los mejores, los más trabajadores, los que más conocimiento tienen y con mejor fama. Después irán los buenos de los proveedores externos, y finalmente será un “sálvese quien pueda”.

Las nuevas incorporaciones pensadas para sustituir a las salidas comienzan con ilusión, pero con poco conocimiento (o si tienen conomiento, serán recursos muy caros). Pero al cabo de unos meses, también entran en la dinámica, y se convencen que, por muy bien que lo hagan, esta empresa no va a cambiar.

Finalmente, dada tanta rotación la fama de mala empresa se ha propagado por todo el sector, y gracias a los foros y sitios web, hace cada vez sea más complicado encontrar a gente, incluso sin conocimiento.

Ahora sí que estamos muertos: las ventas bajando, vamos como pollos sin cabeza porque las cabezas se han ido, y nadie nos quiere ayudar.

Es el momento perfecto para vender la empresa (si aun tiene valor). 

Conclusión

Las modas de ser políticamente correctos, fomentar a toca costa la paz social, nos pueden llevar la falta de autocrítica y mejora continua, y sobre todo, a perder la tracción con el cliente final, que es el que nos da de comer.

Unido a la incapacidad directiva de quiere conocer qué es lo que está pasando, tenemos la combinación perfecta: los que no hablan con los que no quieren saber.

Visto desde fuera es un comportamiento infantil que lleva inexorablemente al desastre.

Customer Profitability Score (CPS) – Beneficio por Cliente

El Customer Profitability Score (CPS) no es más el que beneficio por cliente.

Si partimos de la base que los clientes son los generan el beneficio con sus compras, un indicador que parece que tiene mucho sentido es aquel que me diga: ¿cuánto gano por cada uno de mis clientes?

Cálculo del Customer Profitability Score (CPS).

Customer Profitability Score (CPS) = ingresos generados por ese cliente menos gastos de ese cliente, respecto a los gastos de dicho cliente.

CPS = Suma(Ingresos – Gastos) / Suma(gastos)

Interpretación del Customer Profitability Score (CPS)

Este indicador es una relación, entre los beneficios aportados y lo que hemos gastado para darle servicio.

Como su propio nombre indica es un «score» o ranking para calificar, en este caso a los clientes. Por tanto, debemos evaluar uno por uno a todos los clientes y cuanto es su CPS.

Una vez con el ranking de qué cliente es más o menos rentable, podremos evaluar las acciones a realizar, principalmente, fidelización o crecimiento (up-selling, cross-selling)

La endogámia mental: la carcoma de las empresas.

La endogamia mental se produce cuando un grupo de personas trabaja continua y únicamente con el mismo conjunto de ideas o corpus de conocimiento.

La endogamia mental es claramente un efecto secundario de la especialización de roles en las compañías. Ojo, lo contrario de la especialización no es la “falta de especialización” por poca formación, sino la formación en múltiples temas o líneas de conocimiento.

La endogamia mental es claramente un efecto secundario de la especialización de roles en las compañías

Este proceso endogámico lleva al grupo a una sensación de estabilidad y de “ya está todo inventado”. Dicho de otra forma, es el refrito y refrito durante años de las mismas prácticas lo cual hace pensar al grupo de que ya está todo inventado, y que no merece la pena innovar más.

Esta dinámica genera una burbuja de ideas, procesos, métodos, herramientas, proveedores, profesionales, y sobre todo ideas preconcebidas.

Con el tiempo esta burbuja es cada vez más impermeable.

Pongamos algunos ejemplos obvios de “burbujas”:

  • Gremio del Taxi: más de 100 años haciendo lo mismo y de la misma manera; hasta que ha venido Uber y Cabify obligándoles a cambiar su forma de hacer las cosas. Si escuchas su discurso, es proteccionista a un modo de hacer las cosas.
  • Servicios de Televenta: los gerentes de televenta han sido teleoperadores, saltan de plataformas al cliente, todos estudian las técnicas de televenta de hace 10 o 15 años; con muy poco movimiento entre sectores (principalmente entre telco, seguros)
  • Abogados y Judicatura: aparte de que los procesos están totalmente regulados, solo los abogados, jueces, procuradores está metidos en su negocio y apenas asumen innovaciones de otros sectores. Hasta que ha llegado Legalitas y ha procedimentado, automatizado e informatizado el proceso de asesoría legal para consultas sencillas. 

El primer gran peligro es que la burbuja puede ser tan grande que llega a contener a todo un sector o ser trasversal a un departamento independientemente de la empresa o del sector. Por tanto, cuando más pensamos que somos los más listos, en el fondo tenemos una “anemia” mental que nos está matando.

Cuando más pensamos que somos los más listos, más tontos nos estamos volviendo.

Una burbuja como esta es casi imposible verla. Muy parecido a lo que les ocurria a los Inquisidores contra Galileo Galilei, que no eran capaces de percibir que estamos sobre una gran esfera, y todo hace indicar que es un gran plano.

Peligros inminentes y ocultos.

Hay muchos peligros para la sostenibilidad a largo plazo de la compañía esta deriva endogámica. Por ejemplo

  • Falta endémica de ideas: cuando una persona cree que lo hace todo bien, evidentemente no tiene ningún aliciente para mejorar. Si lo extrapolamos a todo un grupo simplemente no se percibe la necesidad de innovación.

Por ejemplo, los responsables de departamentos de compras, generalmente, se empeñan en seguir “el manual” (sospecho que debe haber un manual del comprador). ¿Resultado?

Cuando los proveedores vemos que nombran un nuevo Director de Compras, sabemos que:

  1. Petición al proveedor de un porcentaje.
  2. Amenaza de que hay más proveedores
  3. Política de concentración de contratos en busca de sinergias
  4. Conformarse con una renegociación de uno o dos grandes contratos mayores, que curiosamente enfada a los peticionarios por ser cortoplacista.

Como os podéis imaginar los proveedores tenemos contra medias: Al final qué se ha logrado: NADA.

  • Reducción de la flexibilidad.

Si hace mucho que no corres ¿Cuánto vas a tardar en correr hoy 10 kilómetros? Es decir, si el equipo (o el individuo) no está acostumbrado al cambio por los motivos anteriores, ¿cómo o por qué va a ser flexible, adaptable e incluso disruptivo?

En ambientes altamente cambiantes o innovadores, la reinvención, la obsolescencia de los modelos de negocio, se considera “lo normal”; pero es que ahora, hoy, todos los sectores se están reconvirtiendo. ¿estamos preparados?

  • Eliminación de la principal ventaja competitiva en empresas basadas en conocimiento.

Esta endogamia puede ser letal para las empresas de servicio o “basadas en el conocimiento” que inicialmente no se van a ver tan afectadas con la robotización, inteligencia artificial, y demás avances tecnológicos. El peligro radica en la falta de aporte de ideas, que es el fondo el core de negocio.

Motivos de la aparición y consolidación de la endogamia mental.

Pero ¿qué nos ha llevado a esta situación, en mi opinión, tan generalizada?

  1. Efecto Péndulo de Especialización / Diversificación.

Se ha observado y descrito en muchas ocasiones el llamado “Efecto Péndulo” el cual consisten en que como no hay una solución perfecta a casi ningún problema (especialmente en situaciones cambiantes) la única solución que medianamente funciona es ir permutando entre ideas antagónicas para que la “parte buena” de cada solución arregle algo, y la “parte mala” no estropeé demasiado, hasta que llegue uno nuevo y cambie el foco.

Por este efecto funcionan:

  • En política: la democracia,
  • En organizaciones: centralización / descentralización, internalización/externalización, fusión/fisión de empresas.

A lo que vamos: la endogamia corporativa es un efecto secundario de la especialización de roles en las compañías ya que la política de seleccionar y formar a los profesionales para ser lo más eficientes posibles en sus puestos nos lleva a que se busque, promueva, y acrecenté la especialización del trabajador y del puesto.

La especialización aporta en su conjunto:

  • Rapidez en la resolución de problemas, o al menos así debería ser ya que para eso se es especialista.
  • Conocimiento de todas las variables existentes en el entorno, lo cual reduce la incertidumbre, que suele ser bueno para los negocios.
  • Conocimiento de todas las herramientas, proveedores, precios, modelos de negocio existentes lo que nos proveerá de múltiples opciones en cada momento.

Un mundo perfecto, ¿verdad? Ni mucho menos, ya que la especialización también provoca:

  • Sensación de conformismo, porque “ya lo sé todo”, y menor aprecio a la formación e inclusión de nuevas visiones.
  • Agrava el argumento de “eso ya se probó y no funcionó”, y “para qué voy a volver a intentarlo”, así que el proceso ensayo-error (bien descrito en la metodología Lean Start-up) desaparece.
  • Rechaza ideas disruptivas, porque “si eso no lo ha hecho nadie antes, por algo será”. (esa es mi preferida).

Como toda especialización, se comienza a perder habilidades genéricas muy útiles, y que sobre todo dan flexibilidad a tiempos de cambio. Que se lo digan a los dinosaurios.

  • Formación desde las mismas fuentes.

Desde hace varios lustros, el sistema educativo se ha ido escorando hacia eliminar asignaturas de conocimiento general, y donde cada vez más y antes en el proceso educativo, se especializan a los estudiantes. Esto provoca una dicotomía un tanto estúpida: las personas con conocimientos generalistas y humanistas queda fuera del mercado laboral por falta de especialización (o al menos de los puestos de mayor valor). En cambio, los especializados los cuales son rentables para las empresas mucho antes, tienen a largo plazo a seguir profundizando en sus conocimientos.

Como segunda derivada, una vez que los “agraciados” especialistas llegan a las empresas (gobernadas a su vez por otros especialistas) diseñan planes de formación y sobre todo, dirigen la carrera profesional a cada vez aspectos más concretos.

Para cuando llevan 15 o 20 años de trabajo, son super-especialistas en 1 cosa, en 1 departamento de 1 empresa: viven en su “burbujita”.

Y entonces en cuando vienen los problemas:

– A nivel personal, ante un ERE o restructuración ¿dónde pueden continuar su vida profesional? A otra empresa no, ya que no tienen ni idea. Por tanto, este profesional pasa de ser el mejor especialista, a estar totalmente fuera de mercado.

– A nivel corporativo: si hay un cambio de estrategia, ¿hasta qué punto se van a adaptar al cambio? O, mejor dicho: ¿cómo de capaces van a ser para generar el cambio que su empresa necesita? ¿cómo van a ser capaces de mirar fuera de su “burbuja” cuando lo único que han visto es esa “burbuja”?

  • Cortoplacismo corporativo

“Pero ¡qué más da!” piensa el directivo – “solo tengo que echar a estos que ya no me sirven y contratar a otros ‘perfiles’ más acordes con las necesidades actuales”. Esto también lo he oído. Aquí se resume todo: cortoplacismo, simplificación de las soluciones, especialización extrema, pero también: pérdida de valor, pérdida de talento, desmotivación.

  • Miopía ante la transformación digital o nuevos escenarios Customer Centric.

Quizás el revulsivo que me ha hecho escribir este artículo, vino por el intento de vender a un cliente una idea enmarcada en lo que sería de Transformación Digital, pero mi sorpresa vino por que el cliente NO VE LA NECESIDAD DE CAMBIO, Y QUE SU MUNDO ESTÁ CAMBIANDO, PERO COMO SUS INDICADORES (DEFINIDOS HACE 10 AÑOS) ESTÁ BIEN, ENTONCES ¿PARA QUÉ?

Cómo atajar o revertir la tendencia.

Las tendencias hacen más fácil la vida a los gestores, ya que solo hay que seguir la corriente.

Pero si vemos que más que una tendencia es una deriva al fracaso, debemos tomar decisiones. El problema viene de que nosotros solos no podemos cambiar todo un paradigma del mercado. El luchar “solo ante el peligro” generalmente sale muy caro.

¿Cómo revertimos esta situación sin reducir la rentabilidad exigida en nuestro sector? Mi pequeña receta es:

  • Convencer a la dirección. Para lograrlo, además de los argumentos cualitativos antes expuestos, necesitamos datos cuantitativos (el punto siguiente).
  • Cuantificar la pérdida de conocimiento y flexibilidad
    • Mapa de Conocimiento Necesario vs. Incorporado.
    • Tasa de Conocimiento Alternativo

Este indicador me lo acabo de inventar, desconozco si alguien de RR.HH. ya lo tienen identificado.

Forma del Cálculo: Tasa de Mezcla de Conocimientos = (Formación Distinta / Formación Total)

  • Formación Total: cogiendo los CVs del personal, asignamos 1 punto por cada 10 horas formación de un tema o disciplina.
  • Formación Distinta: agrupamos los conocimientos en categorías, a ser posible lo más “gruesas” posible y sumamos las horas.

La tasa de conocimiento alternativo nos dará una medida del nivel de especialización de la compañía. Después de hacer un estudio en mi compañía, los perfiles más efectivos a largo plazo tienen una tasa entre el 25% y el 40%. Tasas más altas son contraproducentes, ya que es fácil que no se alcance una formación mínima.

Los perfiles más efectivos a largo plazo tienen una tasa entre el 25% y el 40%.

Otros indicadores a tener en cuenta serían:

  • #innovaciones
  • #rotaciones entre departamentos.
  • Formación o promoción de actividades alternativas.
  • Incorporaciones fuera de la burbuja.

Por ejemplo, la contratación de un informático en servicios financieros, el cual aportará nuevas formas de trabajar con grandes cantidades de datos.  

O por el contrario, la incorporación de un economista en proyectos IT financieros, el cual aportará un foco centrado en el ‘para qué’ y no tanto en el cómo.

  • Permutación de puestos dentro de la compañía.

En ciertas organizaciones ya se realiza esta práctica entre cargos medios y directivos. Es más, actualmente, los headhunter tienden a seleccionar personal de otros sectores y/o áreas de conocimiento, precisamente con este objetivo: enriquecer la organización.

Una organización anti-endogámica ¿Qué beneficios extra tiene?

Utilizando un método totalmente empírico basado en mi experiencia en equipos IT, se ve claramente que las organizaciones endogámicas son muy eficientes en periodos o ambientes estables.

http://cososcomics.blogspot.com/2011/04/salir-de-tu-burbuja.html

Pero como bien sabemos, hoy día, tenemos de todo menos estabilidad en los negocios, gracias a los actores disruptivos, la transformación digital, el cambio en el comportamiento del cliente medios, tecnología que modifica todo lo anterior… por lo que los equipos altamente especializada (endogámicas) pueden ser peligrosos a largo plazo.

Por lo tanto, una organización “enciclopédica” aportará:

  • Flexibilidad ante el cambio, se traducirá en un menor time-to-market. Pero quizás también podría implicar una reducción de la rentabilidad a corto plazo. Aunque no se debería notar mucho si lo planteamos como una transformación/formación de nuestros equipos, una sustitución.
  • Una visión holística de los problemas, entre otras cosas, aportará una tolerancia a los fallos, errores e ideas de otros.
  • Se fomenta la formación y el círculo virtuoso de “más formación, más ideas, más aprecio al conocimiento y al talento…”
  • Se incrementa la capacidad de tener ideas nuevas.
  • Se enraizará una cultura de empresa de valorar a los positivos, innovadores, talentosos, se potenciará desde los responsables el que brille el talento de su personal, y se dejará de tratar a los trabajadores como números, sino como personas valiosas.

Pero también tiene sus contraindicaciones. Si hacemos que la empresa sea un reflejo de la complejidad de nuestro mercado, nos encontraremos con:

  • La gestión del talento y del conocimiento se vuelve compleja y enrevesada, pudiendo llegar a tener casos de “prima donnas”. Está claro que la empresa no se puede convertir en una comuna hippie donde todo el mundo hace lo que le apetece cuando le apetece. Hay normas, límites y sobre todo responsabilidades que debemos cumplir, cada uno en su puesto.
  • No nos perdamos en “probar por probar”: de nuevo, no caigamos en el mundo utópico del que todo vale. Una cosa es innovar, mejorar, y tener la mente abierta, y otra es embarcarnos en ideas rocambolescas de difícil justificación.

Conclusión

Como conclusión, primero seamos conscientes de que “a mayor especialización menor flexibilidad”.

Segundo, si eres director o responsable, por favor, genera un clima de “si esto es así de toda la vida: entonces necesitamos una alternativa urgentemente.

Tercero, el que diga “si esto no lo han hecho otros antes, no voy a ser yo el primero”, despido fulminante.